Bankacilik ve Pazarlama İliskisi

28 Ağustos 2011 Pazar

Bankacılık ve Pazarlama İlişkisi

Ticari Bankaların üç temel fonksiyonu vardır. Birincisi, mevduat toplamak, ikincisi toplanan fonları fona gereksinimi olan sanayici ve işadamlarına kredi olarak vermek, üçüncüsü ise ilk iki fonksiyonla doğrudan ilişkisi olmayan veya sadece dolaylı olan çeşitli bankacılık hizmetlerini sunmaktır. Ticari Bankalar, bu işlevlerini yerine getirirken Pazar gereksinimlerini tatmin etmek durumundadır. Onun için banka, amaçlarını büyük ölçüde tasarruf sahiplerinin, sanayicilerin ve işadamlarının düşünce ve davranışlarına dayandırmak zorundadır. Bir başka deyişle pazarlama, müşteriye yönelik bir çaba olarak nitelenmelidir.

Bankalar, genellikle müşterilerini temel alarak, pazarlarını bölümlere ayırmış, örgütsel yapılarını buna uygun olarak konumlandırmışlardır. Bankaların hizmet satışları ve pazar paylarını belirlemede tüm pazarlama bileşimlerinin etkisinden bahsedilebilir.
Bu değişkenler;

a) ürün (kredi, mevduat vb.)
b) Ayarlandırma (faiz, ücret, komisyon vb.) ,
c)  hizmeti müşteriye ulaştırma politikası (şube, müşteri temsilcisi, grup arabası, ATM cihazları vb. teknolojik ekipman)
d) tanıtma (satışa özendirme, telefonla pazarlama, satış geliştirme, kişisel satış, reklam ve halkla ilişkiler)

Bankalar temelde hizmetin satışı ile görevlidirler. Buna göre bankalar bir hizmet pazarlaması anlayışı içinde olmalıdır. Bankaların kendilerini bu hizmetlerin yalnızca üreticileri, hazırlayıcıları veya yaratıcıları olarak görmek yerine pazarlayıcısı olarak algılamaları da gerekir. Hizmet politikasını pazara yönelik olarak uygulayınca, müşterilerin gereksinimleri, istekleri ve sorunlarının belirlenmesi gerekir. Uygun hizmet bileşenlerinin geliştirilerek müşterinin doyumu sürekli olarak sağlanabilirse, aynı zamanda fiyat dışı rekabeti amaçlan arasına alınabilirse, bankanın amaçlarına ulaşması da güvence altına alınmış olur.
Bilinçli bir hizmet politikası geliştirmek için bankaların genel amaçlan ve pazarlama amaçları ile uyuşan hizmet politikası amaçları geliştirmesi gerekir. Böylece banka kendi kendisini yönlendirirken, hizmet politikasının pazarlama bileşimleri ile uyum içinde olması da sağlanmış olacaktır.

Türkiye’de bankalar, tasarrufların yetersizliği ve dağınıklığı nedeniyle borç verme işlemlerinde kaynaklann yetersizliğini görerek mevduat toplamaya büyük önem vermişlerdir. Bunun sonucunda müşteri gereksinimleri dikkate alınmadan hizmet verildiği için hizmet aynılaşması oluşmuş buna göre de banka imajlan oluşmuştur. Bu imajı gidermenin yöntemlerinden biri hizmetin kendisini gerçekten farklılaştırmaktır. Tanıtma politikası ise bu farklılığı vurgulamak yönünde olmalıdır.
Pazarlama Yönetimi, örgütsel amaçlara ulaşmak için hedef alıcılar ile faydalı değişimler yapmak, geliştirmek ve sürdürmek için tasarımlanan programların çözümlenmesi   (analizi),   planlanması,   uygulanması   ve   kontrolüdür.   Bankalar  da işletmeler gibi içinde olunan koşullara uygun ürünleri üretme ve hizmet sunmak durumundadırlar.
Bankacılıkta Pazarlama Araştırmaları

Çağdaş hizmet pazarlama anlayışının en belirgin özelliği müşterinin gereksinim ve isteklerine uygun seçenekleri sunmaktır. Günümüz bankası müşterilerinin istek ve gereksinimlerini tahmin edebileceği ölçüde yaşayabilecek gelişecektir. Araştırma geliştirme, operasyonel destek ve pazarlama fonksiyonları arasındaki ilişkileirn kurulması bu fonksiyonlar arasında banka yönünden hem dengeyi sağlayacak hem de banka stratejisini, bankanın iş alanlarında yeteneklerine uygun ve ekonomik bir biçimde geliştirilmesine hizmet edebilecektir.

Pazarlama araştırmaları en basit şekliyle ürün ve pazarlama hizmetleri ile ilgili bilgilerin sistematik ve objektif olarak toplanması, analizi ve değerlendirilmesi şeklinde ifade edilebilir. Bankalar pazarlama araştırmaları piyasanın durumunu etüt etmek için yapabileceği gibi mevcut ve potansiyel müşterilere sunduğu ürünlerin satış durumunu izlemek için belli aralıklarla yapabilir. Araştırmalar sayesinde sunulacak hizmet çeşitlerinin risklerinin azaltılması ve müşteriye hitap edip edemeyeceği öngörülebilir.

Bankacılıkta Pazar Bölümlendirme

Bankalar açısından bir Pazar bölümü, bölümlendirme işlemi sonucunda ortaya çıkar ve nisbi olarak benzer hizmet ihtiyaçlarına yol açan bir veya daha fazla karekteristik niteliği taşıyan şirketleri veya bireyleri veya örgütler grubunu ifade eder. Bazı bankalar yapılanmalarını genel müdürlük birimleri ve şubelerini müşteri özelliklerine göre yapılandırmalardır.
Pazar bölümlere ayrılmalı, ve bu bölümlerden bir veya daha fazlasını kendisine hedef pazarlar olarak belirlemelidir. Hedef kitlenin belirlenmesi durumunda sunulan ürünlerin en verimli şekilde hitap etme şansı artacaktır.

Ürün ve hizmetlerin hangi kesimleri hedef alacağının belirlenmesi pazarlama yönetimi açısından verilmesi gereken önemli bir karardır. Pazarlama stratejisi oluşturulması ve hedef kitlelere yönelinmesi kararlı bir şekilde olur.

Ticari banklar genelde tüm pazarlara yönelmeye çalışmakta, hedef pazarların ihtiyaçlarının saptanıp bu pazardaki müşterilere uygun farklı stratejiler ile başarılı olmaya çalışmaktadırlar. Tüm pazarı hedef almak bankanın yoğunlaşmasını ve etkin hizmet vermesini güçleştirmekte, giderlerini artırabilmektedir.
Pazarı bölümlerken bankaların hedef seçtiği bölümün ölçülebilirliği, erişilebilirliği ve büyüklüğü de çok önemlidir. Bu bölümlerin ayrı bir pazarlama programı geliştirmeye değecek kadar büyük olması, karlılık için yeteri kadar iş yapabilme potansiyeline sahip olması gerekir.

Pazarlama stratejisinin iki ana öğesi hedef pazarın seçimi ve pazarda belirli bir ihtiyacı karşılayacak olan pazarlama karmasının geliştirilmesi olarak belirlenmiştir.

Üretilen kaliteli hizmet sonucunda müşteri memnuniyeti sağlanacak gelecekte ortaya çıkacak olan yeni Pazar dilimlerine girme konusunda bankanın önceden yaratmış olduğu imaj etkili olacaktır. Bunun yanında yeni pazarlara girmede müşteri memnuniyetinin anlık değil sürekli, geleceğe dönük olmasına dikkat edilmelidir, Pazar bölümlendirme, davranışsal bölümlendirme yapılabilir. Her bir bölümlendirme üretilen mal ve hizmetten çok tüketici ihtiyaçlarına en iyi şekilde cevap vermenin yolları araştırılmalıdır

Ekonomik Krizin Etkileri

Mevzuatsızlaştırma, türev ürünlerin gelişmesi, menkul kıymetleştirme ve bilgisayar teknolojisinin gelişmesi 2008 krizinin temellerini atmıştır. Geriye bakıldığında ABD’nin geçmiş yıllarda uyguladığı düşük faiz politikası ile tüm dünyada büyüme yaşandı.

Dünyada fazla kapasite oluşmuş, bu kapasitenin eritilebilmesi için insanların fazla tüketmesi gerekmekte, oysaki daha önceki dönemlerde yaşanan kolay kredi ve aşırı tüketimin, bu dönemde yeniden tüketim yapılmasının önünde engeldir. ABD, İngiltere, İspanya ve Avustralya gibi ülkeler başta olmak üzere konut fiyatlarında yasana düşüş, hacizler elde kalan satılmamış konutlar bulunmakta. Ürün fiyatlarında düşüş olmasına rağmen satış imkânları azalmıştır. Resesyon salgını tüm ülkeleri sarmış, ülkelerin büyüme hızları gerilemiştir.

Türkiye’nin reel sektörü de ciddi şekilde etkilenmiş olup kapatılan fabrikalar, işsiz kalan binlerce insan çok ciddi boyutlara ulaşmıştır

2008 - 2009 Ekonomik Krizinin Nedenleri ve Etkileri

Ekonomik Krizin Nedenleri

2008 Yılının eylül ayında iflası imkânsız gibi görülen Lehman Brothers bankasının batışıyla dünya fınans piyasaları tarihte az rastlanır bir kriz döneminin içine girdi. ABD fınans sektöründe başlamış olan sarsıntı, çok kısa zamanda tüm dünyada üretim ve ticaret sektörlerini sardı. Finans sektöründe yaşanan çöküntü, reel sektördeki çöküşü de tetikledi. Tüm ülkelerde, farklı derecelerde de olsa talebi ciddi anlamda daralttı.

Finans merkezlerinin eline geçen yepyeni kredi verme ve para kazanma araçları elbette kendi sınırları içinde kalmayıp, yükselen piyasalar adı verilen Türkiye gibi ülkeleri de sarmıştı. Mesele her ne kadar ABD merkezli görünse de paylaşım isteği küresel olduğundan, mali sektör krizi tüm dünyada etkisini gösterdi.

Yaşanan ekonomik krizin en önemli nedeni ABD fınansal piyasalarında son 20 yıldır yaşanan ve 2000'li yıllarda şaha kalkan "kolay kredi" akımıydı. Yüksek fınansal kazanç arzusu buna eşlik eden mali yenilikler, bilgisayar teknolojisindeki gelişmelerin buna olanak tanıması, önüne gelene kredi verilmesi ve bunun karşılığında çok önemli karlar elde edilmesine yol açtı.
Futures işlemler / gelecek kontratları ismi verilen türev ürünler, belli bir reel ya da fınansal ürün için yapılan sözleşmelere verilen genel sözleşmeler olup, örneğin bir yıl sonra teslim edilme garantisi veren buğday future sözleşmesini bugünden belli bir fiyata satma işlemi türev ürün olur. Alım satımı yapılan şey gerçek bir ürün değil kâğıt parçasıdır. Finans sektörü geliştikçe yepyeni türev ürünler icat edildi, ayrıca mali piyasalarda her türlü işlem opsiyon kontratı haline getirildiğinden hemen her şeyin bir fiyatlaması yapıldı. Eylül 2008'de olan fınansal çöküşün altında yatan nedenlerden birisi türev piyasaların yarattığı mali balondu.

En önemli diğer faktör ise her önüne gelene dağıtılmaya başlanan uzun vadeli konut kredileri ve bu krediler üzerine yazılan menkul kıymetlerdi. "Menkul kıymetleştirme" , İngilizce adıyla securitization, bankalar artık yepyeni kaynak yaratma ve bunun sonucunda kredi verme olanaklarına kavuşmuştu. Eskiden sadece mevduat toplayarak yapılan kaynak bulma işlemine yeni buluş eklenmişti. Konut kredisi vermiş olan bankalar kredi yükümlülüğünü ulusal mortgate ajansı rolünü gören bir kuruma kuruma aktarıyor bu kurumda topladığı mortgage kredilerini menkul kıymet kâğıdı gibi satıyor veya bankalar kendi vakıflarını kurup menkul kıymetleştirme işlemini böylelikle yapıyorlardı. Menkul kıymetleştirme işleminin hacmi 2008 yılında 8,7 Trilyon ABD dolarına ulaşmıştı.

Bankacılık sisteminin denetimsiz kalması halinde potansiyel bir risk taşıyacağı kesindir. İnsanlar birikimlerini bankalara emanet ederken karşılığında hesap cüzdanı veya bir kâğıt alır ve bankanın bunu nasıl kullanacağını bilmeden çekip giderler. Banka topladığı paraları alıp tamamını kredi olarak dağıtsa veya en basitinden banka sahipleri topladıkları paralan kendilerine mal edinseler mudiler mağdur olacaklardır. Devletler bunun önüne geçebilmek için bankalar üzerinde denetim mekanizması oluştururlar. Kredi verme konusunda uygulanan en temel kısıtlama sermaye yeterlik rasyosudur buna göre 100 TL kredi vermek için 8 TL sermayesinin olması gerekir bankaların, bankalar 8 TL sermayelerine göre   100 TL kredi verdikten sonra kredilerini kendi kurduğu başka bir şirkete satarak komisyon ve kar elde eder, akabinde şirket ya da vakıf vasıtasıyla bu kredileri menkul kıymetleştirip satarak satar, diğer yandan banka bilançosunda kredileri sıfırladığı için sermaye yeterlik rasyosuna takılmadan yeniden kredi vermeye başlarlar. Bu işlemler defalarca tekrarlanabilir. Sermayesini artırmadan kredi hacmini devamlı olarak büyütür. ABD ve Avrupa’da bankalar bu işlemler sayesinde karlarını artırmışlardır. Kriz yaratan esas konu da budur. Menkul kıymetleştirme sayesinde getirdiği denetleme ve kısıtlama zorluklarından kurtulmak, borç yükümlülüklerini banka bilançosu dışına taşımak, böylece kredi verme kapasitesini neredeyse limitsiz olarak artırdılar.

Degisim Yonetimi Kavrami Nedir

21 Ağustos 2011 Pazar

Değişim Yönetimi Kavramı Nedir
Değişimin temel noktası, değişim gereğinin hissedilebilmesidir. Yönetsel anlamda ise bu gerekliliğin hissedilmesinin sağlanması önemli bir adımdır. Bu noktayı, durum analizi ve değişim kararlarının verilmesi izleyecektir. Değişim durumsaldır, yani her örgüt için değişim farklıdır ve değişimi yönetmek için farklı stratejilerin uygulanması gerekir. Dolayısıyla her örgüte genelleştirilebilecek tek bir değişim yaklaşımı geliştirmek mümkün değildir. Hızla değişen bir ortamda ayakta kalabilmek ve rakiplerin önüne geçebilmek için örgütlerin kendini yenilemesi, değişim fırsatlarını çözümleyip ortaya çıkan potansiyeli değerlendirmesi ve en uygun stratejinin belirlenip bunun uygulanması için etkin bir değişim yönetimi politikası geliştirmelidir (Boztaş, 2007).
Değişim yönetimi; değişimi doğru tahmin edip, doğru zamanda ve doğru kaynaklarla (insan, bilgi vs.) organize olmak ve buna uygun sistemler geliştirip hayata geçirmek suretiyle, etkinliği ve verimliliği arttırma yönündeki çabalar olarak tanımlanabilir. Değişimi yönetebilmek bir süreç faaliyetidir. Bir kerelik yeniden yapılanma değil, sürekli yeni bilginin elde edilmesi ve benimsenmesi yönünde dinamik denge içerisinde olmayı gerektirmektedir (Tokat, 1998:105).

Genel olarak değişim yönetiminin iki temel amacı vardır. Bunlar:
1. Örgütün çevresindeki değişimlere uyum sağlama kabiliyetini ve kapasitesini arttırmak.
2. Çalışanların davranışlarını değiştirmek.
Birinci amaçta, örgütler; pazar, iş gücü arzı, sosyal beklentiler, kanuni düzenlemeler, yeni fikirler vb. gibi değişimlere uyum sağlayabilmek için etkin yaklaşımlara ve tekniklere gereksinim duyarlar. Uyumu sağlayacak olan bölümler; ürün araştırması, pazar araştırması, stratejik planlama, araştırma ve geliştirme ya da örgüt geliştirme gibi isimler alırlar. Böylece, artık değişimi yönetme kabiliyeti, örgütün bütün birimlerini ilgilendiren ve değişime uyum sorunu ile mücadele etmeyi gerektiren bir durum haline gelmektedir.
Örgütsel değişimin ikinci amacı, örgütte çalışan bireylerin davranışını değiştirmektir. Bir örgüt çevresine uyum sağlama stratejisini, üyelerin birbirleriyle olan ilişkilerinde ve işlerindeki davranışlarını değiştirmeksizin gerçekleştirilemez. Planlı örgütsel değişimde davranış temel hedef olmalıdır. Değişim programları, çalışanların rolleri, sorumlulukları ve iş ilişkileri konusunda etkin olmalıdır (Hellriegel vd., 1995:651-653).

Değişim yönetimi dört aşamadan oluşan bir süreçtir. Bunlar:
   Değişim gereksiniminin belirlenmesi,
   Değişim ile ilgili uyum kararlarının belirlenmesi,
   Belirlenen kararların uygulanması,
   Uygulama kararlarının kontrol edilmesi.

Bir değişim programı oluşturmadan önce değişim gereksiniminin doğru olarak belirlenmesi gereklidir. Bunun için değişimin gerekliliği konusunda doğru ve kesin bilgiler elde edilmelidir. Değişim gereksinimi belirlenip, sorun tanımlandıktan sonra değişim programı geliştirilir ve uygulanması çalışmalarına başlanır. Daha sonra konu ile ilgili çeşitli değişim kararları alınır, programlar geliştirilir ve uygulamaya konulur.

Değişim gerçekleştirildikten sonra yeni durumu benimsetme ve yerleştirme çabaları söz konusu olur. En son aşamada söz konusu değişim programı sonucunda değişimin amacına ulaşıp ulaşmadığı gözden geçirilir, eğer program başarısız olmuş ise bunun nedenleri ve çözümleri tekrar ele alınarak değerlendirilir.

Örgütsel değişim yönetimi öncelikle yönetim anlayışı, felsefesi, örgüt yapısı ve yöntemleri ile bir bütün olarak ele alındığı takdirde başarılı olmaktadır. İnsana ön planda değer verilmeli ve bilimsellik her faaliyette uygulanmalıdır (Kanji ve Asher, 1993:19).
Başarılı bir örgütsel değişimin temel unsurlarını şu şekilde sıralamak mümkündür (Eren, 1993:278):

Yönetim Felsefesi ve Anlayışının Değişmesi: Değişime öncelikle yöneticilerden başlamak gerekir. Örgütsel değişimin gerçekleşebilmesi yöneticilerin tutumuna bağlıdır. Değişim kararları üst yönetimce oluşturulacak bir zeminde gerçekleşir. Üst yönetim tarafından desteklenmeyen değişimler başarılı olamaz. Hatta yöneticiler değişim sürecinde bizzat yer almalıdırlar. Böyle bir durumda yönetim anlayışı; klasik yönetimden uzaklaşarak katılımcı ve demokratik olan modern anlayışa dönüşmelidir.

Örgüt Yapıları: Klasik yönetimde olduğu gibi katı ve değişmez hiyerarşik yapılar, merkezcil yönetim, katı bir şekilde yapılmış iş tanımları, iş görenlere yaratıcılıklarının geliştirilmesine olanak tanımayan, aşırı işbölümü ve uzmanlaşmanın söz konusu olduğu örgüt yapıları örgütsel değişimin önünü tıkamaktadır.
Buna karşın örgütsel değişime izin verecek ve önünü açacak örgüt yapılarının esnek olması gerekir. Merkezkaç yönetimin olması, çalışanlar üzerinde aşırı baskı ve kontrolü ortadan kaldıracak ve çalışanlara serbestlik tanıyan ve yaratıcılıklarının gelişmesine izin veren, aşırı ve katı iş tanımlarından kaçınan bir örgüt yapısının oluşturulması gerekmektedir.

İnsan Faktörünü Ön Planda Tutmak: Bir örgütü oluşturan önemli unsurlardan birisi insandır. Dolayısıyla bir örgütü ayakta tutan, başarı ya da başarısızlığında doğrudan etkili olan insandır. Belirlenen prosedürlere, hiyerarşiye, rasyonelliğe istisnasız bağlı kalarak iş görenlerini yani insanı ikinci plana iten yönetim anlayışları arzu ettiği başarıyı sağlayacak bir örgütsel değişimi gerçekleştiremez. Artık günümüzde insana değer veren, iş görenleriyle birlikte değişimi gerçekleştiren yönetim anlayışları geçerli olmaktadır. Örgütün çıkarları ve amaçları çalışanlarının çıkar ve amaçlarıyla birlikte ele alınmalıdır. Her çalışanı örgütsel değişim ve geliştirme faaliyetlerinin bir parçası yapmak onların çaba ve katkılarından yararlanmak gerekmektedir.

Grup Çalışmalarına Ağırlık Vermek: Birçok değişim ve örgüt geliştirme programlarında grup çalışmasından yaygın şekilde yararlanılmaktadır. Yönetim ve örgüt yapıları grup çalışmasına izin vermeli ve desteklemelidir.
Etkin Bir İletişim Ağının Oluşturulması: İlet işim, kişileri birbirine bağlayan ve onların sosyal bir grup halinde ahenkli bir şekilde çalışmalarını temin eden bir bağdır. Eğer etkin bir grup çalışması arzu ediliyorsa, bu grubu oluşturan bireyler arasında bilgi, fikir ve duyguların karşılıklı olarak aksamadan iletilmesi gerekmektedir. Etkin bir iletişim, bir işletmede çalışanlar ile yönetim arasındaki iyi ilişkilerin kurulmasında önemli rol oynamaktadır. Etkin bir iletişim ile yöneticiler çalışanlarını daha yakından tanıma fırsatı elde etmiş olacaktır. Astlar da yöneticileriyle rahatça diyalog kurup dertlerini ve isteklerini söyleyebildikleri sürece ast-üst arasındaki yanlış anlamalar en aza inecek böylece karşılıklı bir güven duygusu gelişmiş olacaktır. Bir değişim kararının alınmasına her iki tarafın da etkin iletişim sayesinde bundan haberdar olması, bazı önyargıları önleyecek ve değişime direnmeyi de engelleyebilecektir.
Etkin Bir Motivasyon Sisteminin Kurulması: Eskiden insanları motive eden en önemli şeyin para olduğu kabul edilmekteydi. Bugün ise artık bundan daha fazlası gerektiği görülmektedir. Örgüt çalışanlarını en iyi motive etmenin bir yolu da, onlara bir çalışan olarak ne kadar değer ve önem verildiğini hissettirmek olmaktadır. Öte yandan kişilere değer verildiğini göstermenin en iyi yolu, gerçekleştirilecek bir değişimin parçası yapmak, kararlara katılmalarını sağlamaktır.
Bir değişim kararını çalışanlarla birlikte almak onların fikirlerine ve yaratıcılıklarına değer verildiğinin bir göstergesidir. Değişim süreci sonunda elde edilen başarıda paylarının olduğunu bilmek yani işi başarmış olmanın verdiği gurur, çalışanları en etkin şekilde motive edecektir.
Örgütsel değişim ile ilgili kararlarda çalışanların katılımını sağlamak değişime direnmeyi de ortadan kaldıracak ya da azaltacaktır. Dolayısıyla etkin bir motivasyon sisteminin kurulması değişim kararlarında başarılı olmayı da beraberinde getirecektir.

Liderlik Kuramları

20. Yüzyılda liderlik olgusu üzerinde çok sayıda çalışma ve araştırma ortaya konulmuş ve yapılan araştırmalardan elde edilen sonuçlar da çeşitli yaklaşımlarda bir araya getirilmiştir. Ancak ortaya çıkan her yaklaşım beraberinde yeni soru işaretlerini de getirdiği için liderlik konusu bir yüzyıllık araştırma birikiminin ardından dahi hala aynı ilgi ve merakı uyandırabilmektedir. Liderlik kuramları, genel olarak tarihsel süreç olarak dört ana aşamada incelenebilir.:
1. Özellikler Kuramı
2. Davranışsal Kuramlar
3. Durumsallık Kuramları
4. Dönüştürücü Liderlik Kuramları
Özellikler Kuramı

Liderlik konusundaki ilk çalışmalar yüksek karizmatik güce sahip liderlerin bu gücü doğuran ortak özelikleri (fiziksel, entelektüel ve kişisel ) üzerinde yoğunlaşarak liderleri ve onları izleyen sıradan insanları ayırt etmeyi hedeflemiştir. Kuramın genel olarak amacı şu şekilde özetlenebilir: “Liderleri büyük yapan şeyi bulmak ve şu anda bu özellikleri sergileyen veya bunun için eğitilebilecek tipteki lider adaylarını geleceğin liderleri olarak seçmek” Bu kuram kapsamında yer alan “Büyük Adamlar Yaklaşımı” ilk liderlik kuramlarından biri olan özellikler yaklaşımının temelini oluşturmuştur (Reineke ve Schoell, 1983:113). Kuram, liderliğin doğuştan geldiğini savunmaktadır. Özellikler kuramına göre bazı kişiler doğuştan liderlik yeteneklerine sahiptirler ve bu kişiler her koşulda büyük liderler olarak ortaya çıkmakta ve kitleleri yönlendirmektedirler. Kuram, tarihin bu büyük adamların özgeçmiş öykülerinden ibaret olduğunu belirtmektedir. Büyük İskender, Napolyon, Abraham Lincoln gibi liderler bu kuram açısından örnek gösterilmektedir (George ve Jones 1996:360).

Liderlik nitelikleri genellikle zeka, yöneticilik yeteneği, girişkenlik, kendine güven, statü, başarı, kararlılık, dinamizm, gerçekçilik, dışa dönüklük, ileriyi görebilmedir (Certo, 1992:416).

Özellikler kuramı liderin sahip olduğu özel niteliklerin ve yeteneklerin anlaşılması konusunda liderlik kuramına önemli katkıda bulunmuş olmakla birlikte, liderlik sürecini sadece “lider” değişkenini baz alarak incelediği için yeterli görülmemiştir (Koçel, 2005:589). Bu kuram zamanla daha gerçekçi bir düzleme oturmuş ve liderlik özelliklerinin doğuştan gelmek zorunda olmadığı savunulmaya ve bu özelliklerin tecrübe ve öğrenmeyle diğer insanlara aktarılabileceği de düşünülmeye başlanmıştır (George ve Jones, 1996:360).

Özellikler kuramı, etkili liderlik için neyin gerekli olduğu konusunda pek çok soruyu yanıtsız bırakmıştır. Kuramın ana sınırlılığı, belirli bir durumla bağlantılı bulunan liderlik özelliklerinin bir başka durumda başarıyı garantileyememesidir. Bahsedilen açmaz, araştırmacıları 1940’lı yıllara girerken yeni arayışlara itmiştir. Bu dönemdeki araştırmalar lidere has ‘davranışların’ ortaya çıkarılmasına yönelmiştir.

Davranışsal Kuramlar

Kuram, liderin etkililiğini belirleyen şeyin, kişilik özelliklerinden çok onun davranışları olduğu varsayımına dayanır. Kurama göre ayrıca uygun eğitim yoluyla liderler, doğru davranış kalıplarını geliştirebilmektedir (Gibson vd., 1997:227). Görüldüğü gibi özellikler kuramının temelini oluşturan Büyük Adamlar Kuramı, liderliğin doğuştan geldiği düşüncesini temel alırken, davranışsal yaklaşım, onun öğretilebileceğini savunmaktadır.

Davranışsal kuramla liderlik iki ayrı tipe ayrılarak incelendiği için, bu kuram için ‘iki boyutlu kuram’ adı da kullanılmaktadır. Liderlik davranışlarını esas alan en   önemli   araştırmalar,   Ohio   Üniversitesi,   Michigan   Üniversitesi   ve   Texas Üniversitesi’nde yürütülmüştür.
Dönüştürücü Liderlik Kuramları

Değişen çevresel koşullar, artan bilgi düzeyi, gelişen teknoloji ile sosyo­kültürel ve ekonomik değişimler, liderin rolünü ve sorumluluklarını da etkilemektedir. Bu anlayış içerisinde ortaya çıkan lider tiplerinden biri de dönüştürücü lider tipidir (Benjamin ve Flynn, 2006:217-218). Dönüştürücü liderlerin varoluşlarının nedeni “değişim”dir ve değişim temelli olarak ortaya çıkmışlardır. Dönüştürücü liderler kendilerini değişim temsilcileri olarak tanımlarlar. Onların vizyonları, misyonları ve stratejileri sürekli olarak “değişim” kavramına endekslidir. Gebelein (2002:23) dönüştürücü liderlikte “değişim” kavramını şöyle özetlemiştir (Eraslan, 2004:18):

Değişim şartları, değişime hemen uyum sağlayabilmemizi ve onu etkili bir şekilde yönetebilmemizi gerektirmektedir. Dönüştürücü liderler, yalnızca değişime karşı gerekli tepkiyi vermekle kalmaz; değişimin ne zaman gerekli olduğunu önceden görür ve öğrenmeye açık bir strateji oluştururlar. Çalışanları rekabetin, değişimin yeni koşullarına derhal uyum sağlayacak şekilde hazır tutarlar.”
Dönüştürücü liderlik, değişime yönelik liderlik modelidir; dönüştürücü liderler de değişim ya da süreç ile ilgilenirler. Bu bakımdan bazı yazarlar (Eisenbach, Watson ve Pillai, 1999) dönüştürücü liderlik davranışlarının yüksek düzeyde değişim gereği ve fırsatı sunan kriz durumlarında, dinamik, istikrarsız çevrelerde, daha az kurumsallaşmış organik örgütlerde, analiz edilebilirliği düşük, karmaşık işlerde etkileşimci liderliğe göre, daha çok kabul görüp ortaya çıkacağını ileri sürmektedirler (Uyguç vd.,2000:589).

Dönüştürücü liderlerin en belirgin özelliği olarak bugün ile gelecek arasında bağlantı kurmak suretiyle örgütte değişim ve yenilik başlatmasıdır. Bu çerçevede çalışanlara bir vizyon kazandırmak, bir yeniliğin ve değişimin gerekliliğine inandırmak çok önemlidir. Bu açıdan yoğun bir değişim hızının yaşandığı günümüzde bu değişim sürecine en çok dönüştürücü liderlerin uyum sağlayabileceği değerlendirilmektedir. Çünkü dönüştürücü liderlik, örgütte ani ve etkili değişimi gerçekleştirmeye yönelik bir liderlik biçimidir.

Dönüştürücü liderlik alanındaki çalışmalar ilk ve ağırlıklı olarak askeri ve iş çevrelerinde uygulanmıştır. Dönüştürücü liderliğin eğitim alanında yapılan çalışmaların sonuçları da iş ve askeri alanlarda yapılan çalışmaların sonuçlarına benzemektedir (Celep, 2004:117).

Dönüştürücü liderlik özellikle Bass’ın geliştirdiği (1985) Çok Yönlü Liderlik Anketi (Multiple Leadership Questionnaire) ile çok değişik alanlarda bu liderlerin özellikleri belirlenmeye çalışılmıştır. Eğitim kurumları, ordu, emniyet örgütü, örgütlerde, özel ve kamu kurumlarında dönüştürücü liderlik çalışmaları yapılmaktadır. Dönüştürücü liderlik konusuna birçok bilim adamı ilgi göstermiştir. Bu bilim adamları Burns (1978), Tichy ve Davenna (1986), Conger ve Kanungo (1987), Bennis ve Nanus (1985), Avolio (1988), Yukl (1989), Podsakoff (1996) ve eğitim alanında Jantzi ve Leithwood (1992) ve Pielstick (1997)’tir.

Burns un Dönüştürücü Liderlik Kuramı

Dönüştürücü liderlik kavramı ilk olarak siyaset bilimci Burns (1978) tarafından ortaya atılmıştır. Kavram daha sonra Bass’ın çalışmalarıyla daha da geliştirilmiştir (Akbaba Altun, 2001:10).
Burns’e göre iki liderlik tarzı vardır. Bunlar (Burns, 1978:425; Refferty ve Griffin; 2004:330):

1)Etkileşimci Liderlik
2)Dönüştürücü Liderlik

Burns’un görüşüne göre liderlik yalnızca, liderin önerilerine uyum sağlanması ve bunun sonucuna göre ödüllendirme ya da cezalandırma olan bir alış veriş süreci değildir. Burns, etkileşimci liderlik olarak sınıflandırdığı bu liderlik tarzının karşısında dönüştürücü liderlik yaklaşımının olduğunu ileri sürmektedir (Burns, 1978:425; Doğu, 2003:32).

Burns’un ifadesine göre etkileşimci lider, bürokratik otoriteye ve örgütteki yasal güce dayanır. Etkileşimci lider, iş standartlarını ve düzenlemeleri vurgular. Ayrıca hedeflerin gerçekleştirilmesinde görev odaklıdır. Bunların yanında işgören şikayetleri ve görevin tamamlanmasına ağırlık verir (Tracey ve Hinkin, 1998;221; Serinkan, 2008:39). Bu tür liderler çalışanların itaat ve istekli olma davranışlarında örgütsel kaynakları kullanır (Epitropaki ve Martin, 2005:571). Etkileşimci liderliğin ana felsefesi lider ve izleyen arasındaki karşılıklı alış verişe dayanmaktadır. Etkileşimci lider, izleyenlerinin gereksinimlerini her iki tarafın katkılarının kabul edildiği ve ödüllendirildiği, karşılıklı olarak bağımlı bir ilişkiye girerek karşılamaya çalışır. Etkileşimci lider, izleyenlerinin amaçlarına ulaşmalarına yardımcı olur; izleyenleri de ona uyarlar çünkü ona uymanın kendi çıkarlarına uygun olduğunun bilincindedirler (Shriberg vd., 2002:208; İşcan, 2006:164).

Etkileşimci liderlik tepkiseldir ve temelde mevcut konu ve sorunlara yöneliktir. Etkili bir etkileşimci lider karşılıklı iletişime önem verdiği için her zaman koşulsal faktörler ve bu koşullarda izleyicilerin beklentilerini doğru olarak belirtmeye çalışır. Kısaca her zaman kişileri motive eden iletişim tarzını sergileyerek çalışanları etkilemeye yönelir. Diğer bir ifade ile, etkileşimci liderlik koşulsal ödülü benimser. Çalışanlar liderin vaatleri, ödülleri ve övgüleri ile güdülenir veya olumsuz geri bildirim gibi disiplin sağlayan eylemlerle davranışları düzeltir (Judge ve Piccola, 2004:757-758).

Etkileşimci liderlik yaklaşımının nihai amacı sadece belirlenen örgütsel hedeflerin gerçekleştirilmesidir ve bu süreç içerisinde temel hedef, bu amaçların gerçekleştirilmesine    katkıda    bulunacak    çalışanlara    karşı    adil    davranmaktır
(Witherspoon, 1997:18; İşcan, 2006:165). Bu tür bir liderlik şekli, çevresel koşullar açısından belirsizliğin, değişim ve gelişim baskısının az olduğu koşullar altında kabul edilebilir bir örgütsel başarı ile sonuçlanabilir (Neumann ve Neumann, 1999:73; İşcan, 2006:165).

Burns’ün (1978) çizdiği dönüştürücü liderlik modelinde; lider gruptakiler üzerinde yüksek düzeyde moral, motivasyon ve performans yaratan kişidir. Burns dönüştürücü liderliği; “bir örgüt veya sistemi belli bir vizyon çerçevesinde yeni bir düzleme taşıyan, bir sistemde temel değişimler sağlayan liderlik” olarak tanımlamıştır. (Şimşek, 1997:161). Bu anlamda düşünüldüğünde Gandhi ve Atatürk gibi modern çağın hemen hemen bütün ulusal liderleri dönüştürücü liderlerdir. Burns’e göre modern organizasyonda yeni alanların yaratılması yeteneğine de dönüştürücü liderler sahiptir. Dönüştürücü liderler, geleceği tasarlarlar, öngörü sahibidirler, vizyon oluştururlar ve bu vizyonu etkili bir şekilde herkese benimsetirler ve hayata geçirmek için istek uyandırırlar (Kreitner, 1995:481). Dönüştürücü liderler çevrelerini değiştirebilen liderlerdir. Bu liderler çevresel durumlara tepki göstermez, aynı zamanda yeni bir çevre yaratırlar (Avolio ve Bass, 1994:3; Kirby ve Paradise, 1992:303; Eraslan, 2004:4). Dönüştürücü liderler özgürlük, adalet, eşitlik, barış, insancıl olma gibi moral değerlerle ilgilenmektedir. Dönüştürücü liderler izleyenlerinin sorumluluk, doğruluk, kararlılık üzerine inşa edeceği moral değerleri kullanarak motivasyon düzeylerini yükseltmektedir (Bass, 1990:29). Burns, dönüştürücü liderlik tarzını üstün bir liderlik tarzı olarak tanımlamaktadır. Burns’e göre dönüştürücü liderler (Burns, 1978:425; Doğu, 2003:32):

1.  İzleyenlerin çıkarlarını genişletir ve iyileştirir,
2.  Grubun amaçlarını ve misyonunu, bireylerin amaçları ve misyonu haline getirmekte izleyenlerin dikkatini çeker ve kabul görür.
3.  İzleyenlerin, grubun iyiliğini, kişisel çıkarlarının üzerinde görmelerini sağlar.
Burns, dönüştürücü liderin, Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisinin en son basamağı olan “kendini gerçekleştirme”nin de üzerine çıktığını ve kendini izleyenleri de Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisinin daha üst basamaklarına taşıdığını ve belki de Maslow’un söyleminin daha ileriye götürülmesi gerekebileceğini söylemektedir.
Burns’ün yaptığı çalışma, etkileşimci ve dönüştürücü liderlik tarzlarını birbirinin zıttı olarak değerlendirmiş ve ortaya anlaşılan bir yaklaşım ve ölçüm getirmemiştir.

Bass ve Avolio’nun Dönüştürücü Liderlik Kuramı

Bass; 1985’te yayınlanan “Leadership and Peformance Beyond Expectation” isimli çalışması ile Burns tarafından öne sürülen liderlik kuramlarını daha da geliştirmiş ve ilk defa Burns’un yeni kuramını ölçülebilir ve anlaşılabilir noktaya taşımıştır (Turner ve Barling, 2002:305). Dönüştürücü liderlik, Burns tarafından, siyasi liderliği açıklamak amacıyla ortaya atılmasına karşılık, Bass ve Avolio tarafından yönetim ve örgüt konularına uygulanmıştır.

Bass’ın dönüştürücü liderlik kuramı liderin izleyenler üzerindeki etkisini incelemektedir. İzleyenler, liderlerine güvenen saygı ve sevgi duyguları ile bağlıdırlar. Dönüştürücü liderler izleyenleri için liderliğinin yanında aynı zamanda bir öğretmen ve antrenördür (Yukl, 1999:285-305). Bass ve Avolio’ya göre, dönüştürücü liderler, sadece zorunlu olarak çevresel olaylara tepkide bulunan kişiler değil aynı zamanda yeni bir çevre oluşturan kişilerdir (Çelik, 1998:424). Bass’a göre, dönüştürücü liderlikte karizma gerekli olan faktörlerden biridir. Fakat, karizma örgütün başarısında tek başına etkili değildir.

Bass, etkileşimci liderliği, çalışanların gösterdiği performansa göre beklentilerinin karşılanmasını ve liderin gerektiği zaman örgüte müdahale etmesini sağlayan bir liderlik tipi olarak görmektedir. Buna karşılık dönüştürücü liderliği ise çalışanların beklentilerin üzerinde performans göstermesini sağlayan bir yaklaşım olarak tanımlamaktadır (Bryman, 1992:98). Bu çerçevede, Bass dönüştürücü liderliğin modern iş ortamına katkısını şu sözlerle açıklamaktadır (Bass, 1990:30):

Günümüzde, yöneticiler ve izleyenlerin arasındaki ilişkiler oldukça değişmiştir. Çoğu yönetici, sahip oldukları gücün kaynağını yasalardan almaktadır. Astlarına neyin gerekli olduğunu söylemekte ve onları ceza ve ödüllerle motive etmektedirler. Dolayısıyla dönüştürücü liderlik oldukça önemlidir, çünkü bu liderler klasik yönetici davranışının dışına çıkarak, izleyenlerine bir şeyleri dayatmaktan çok, onların çabalarını yüceltmekte, kendilerine özgüven ve saygı duymalarını ve kendilerini aşmaları için çaba göstermelerini sağlamakta ve kararlarının kabul edileceğini çalışanlarına ifade etmektedirler.”
Bass, Burns’un aksine, etkileşimci ve dönüştürücü liderlik tarzlarının birbirinin zıttı olmadığını ileri sürmektedir. Bass’a göre liderlik dönüştürücü ve koşullu ödüllendirmeden ibarettir. Bass’a göre bir lider hem etkileşimci hem de dönüştürücü lider özellikleri gösterebilir. Hangi tarz daha baskın ise, lider ona göre hareket edecektir. Bass, etkileşimci liderin aslında etkili olabileceğini, ancak dönüştürücü liderlik tarzını uygulaması halinde etkililiğinin daha da artacağını söylemektedir.

Bugüne kadar etkileşimci ve dönüştürücü liderlik ile ilgili olarak, elde edilen tüm ampirik bulguların kaynağını Bass ve Avolio (1990) tarafından geliştirilen “Multi-factor Leadership Questionnaire” (MLQ) oluşturmaktadır. Anket üstü kapalı olarak, her liderin hem etkileşimci, hem de dönüştürücü liderlik özellikleri gösterdiğini kabul etmektedir. MLQ sonuçlarına göre, etkileşimci faktörlerin frekansı daha yüksek çıkıyorsa, anket uygulanan lider etkileşimci, aksi durumda ise dönüştürücü lider olarak adlandırılmaktadır. MLQ ilk olarak 1980 yılında uygulanmıştır. Daha sonra zaman içerisinde içerik olarak değişime uğramıştır. MLQ, son şeklini 1995 yılında almıştır. Bu anket formunun son şekli, “Form 5X” veya “MLQ 5X” olarak da adlandırılmaktadır. MLQ hem etkileşimci, hem de dönüştürücü liderlik özelliklerini dikkate alan 9 tane faktör içermektedir. Bu faktörlerden 5 tanesi dönüştürücü, 4 tanesi ise etkileşimci liderlik özelliklerini ölçmektedir. MLQ’ deki yapısal sorunlar nedeni ile, daha önce dönüştürücü lider özelliklerinden biri olarak kullanılan karizma, MLQ 5X’de, idealleşen etki, “atfedilen” ve “davranış” olarak, iki alt faktöre ayrılmıştır. Söz konusu faktörler şunlardır (Doğu, 2003:32):

Etkileşimci liderlik için:

A)  Koşullu Ödüllendirme (Contingent Reward),
B)  İstisnai Yönetim-Aktif (Management by Exception-Active),
C)  İstisnai Yönetim-Pasif (Management by Exception-Passive),D) İşlere Müdahale Etmeme (Laissez-Faire)

Dönüştürücü liderlik için:

A)  Karizma (Charisma),
1.  İdealleşen Etki-Atfedilen (İdealized ınfluence-Attributed),
2.  İdealleşen Etki-Davranış (İdealized Influence-Behavior),
B)  Esinsel Motivasyon (Inspirational Leadership)
C)  Entelektüel Teşvik (Intellectual Stimulation)
D) Bireysel İlgi (Individualized Consideration).