Liderlik Kuramlari

21 Ağustos 2011 Pazar
Liderlik Kuramları

20. Yüzyılda liderlik olgusu üzerinde çok sayıda çalışma ve araştırma ortaya konulmuş ve yapılan araştırmalardan elde edilen sonuçlar da çeşitli yaklaşımlarda bir araya getirilmiştir. Ancak ortaya çıkan her yaklaşım beraberinde yeni soru işaretlerini de getirdiği için liderlik konusu bir yüzyıllık araştırma birikiminin ardından dahi hala aynı ilgi ve merakı uyandırabilmektedir. Liderlik kuramları, genel olarak tarihsel süreç olarak dört ana aşamada incelenebilir.:
1. Özellikler Kuramı
2. Davranışsal Kuramlar
3. Durumsallık Kuramları
4. Dönüştürücü Liderlik Kuramları
Özellikler Kuramı

Liderlik konusundaki ilk çalışmalar yüksek karizmatik güce sahip liderlerin bu gücü doğuran ortak özelikleri (fiziksel, entelektüel ve kişisel ) üzerinde yoğunlaşarak liderleri ve onları izleyen sıradan insanları ayırt etmeyi hedeflemiştir. Kuramın genel olarak amacı şu şekilde özetlenebilir: “Liderleri büyük yapan şeyi bulmak ve şu anda bu özellikleri sergileyen veya bunun için eğitilebilecek tipteki lider adaylarını geleceğin liderleri olarak seçmek” Bu kuram kapsamında yer alan “Büyük Adamlar Yaklaşımı” ilk liderlik kuramlarından biri olan özellikler yaklaşımının temelini oluşturmuştur (Reineke ve Schoell, 1983:113). Kuram, liderliğin doğuştan geldiğini savunmaktadır. Özellikler kuramına göre bazı kişiler doğuştan liderlik yeteneklerine sahiptirler ve bu kişiler her koşulda büyük liderler olarak ortaya çıkmakta ve kitleleri yönlendirmektedirler. Kuram, tarihin bu büyük adamların özgeçmiş öykülerinden ibaret olduğunu belirtmektedir. Büyük İskender, Napolyon, Abraham Lincoln gibi liderler bu kuram açısından örnek gösterilmektedir (George ve Jones 1996:360).

Liderlik nitelikleri genellikle zeka, yöneticilik yeteneği, girişkenlik, kendine güven, statü, başarı, kararlılık, dinamizm, gerçekçilik, dışa dönüklük, ileriyi görebilmedir (Certo, 1992:416).

Özellikler kuramı liderin sahip olduğu özel niteliklerin ve yeteneklerin anlaşılması konusunda liderlik kuramına önemli katkıda bulunmuş olmakla birlikte, liderlik sürecini sadece “lider” değişkenini baz alarak incelediği için yeterli görülmemiştir (Koçel, 2005:589). Bu kuram zamanla daha gerçekçi bir düzleme oturmuş ve liderlik özelliklerinin doğuştan gelmek zorunda olmadığı savunulmaya ve bu özelliklerin tecrübe ve öğrenmeyle diğer insanlara aktarılabileceği de düşünülmeye başlanmıştır (George ve Jones, 1996:360).

Özellikler kuramı, etkili liderlik için neyin gerekli olduğu konusunda pek çok soruyu yanıtsız bırakmıştır. Kuramın ana sınırlılığı, belirli bir durumla bağlantılı bulunan liderlik özelliklerinin bir başka durumda başarıyı garantileyememesidir. Bahsedilen açmaz, araştırmacıları 1940’lı yıllara girerken yeni arayışlara itmiştir. Bu dönemdeki araştırmalar lidere has ‘davranışların’ ortaya çıkarılmasına yönelmiştir.

Davranışsal Kuramlar

Kuram, liderin etkililiğini belirleyen şeyin, kişilik özelliklerinden çok onun davranışları olduğu varsayımına dayanır. Kurama göre ayrıca uygun eğitim yoluyla liderler, doğru davranış kalıplarını geliştirebilmektedir (Gibson vd., 1997:227). Görüldüğü gibi özellikler kuramının temelini oluşturan Büyük Adamlar Kuramı, liderliğin doğuştan geldiği düşüncesini temel alırken, davranışsal yaklaşım, onun öğretilebileceğini savunmaktadır.

Davranışsal kuramla liderlik iki ayrı tipe ayrılarak incelendiği için, bu kuram için ‘iki boyutlu kuram’ adı da kullanılmaktadır. Liderlik davranışlarını esas alan en   önemli   araştırmalar,   Ohio   Üniversitesi,   Michigan   Üniversitesi   ve   Texas Üniversitesi’nde yürütülmüştür.
Dönüştürücü Liderlik Kuramları

Değişen çevresel koşullar, artan bilgi düzeyi, gelişen teknoloji ile sosyo­kültürel ve ekonomik değişimler, liderin rolünü ve sorumluluklarını da etkilemektedir. Bu anlayış içerisinde ortaya çıkan lider tiplerinden biri de dönüştürücü lider tipidir (Benjamin ve Flynn, 2006:217-218). Dönüştürücü liderlerin varoluşlarının nedeni “değişim”dir ve değişim temelli olarak ortaya çıkmışlardır. Dönüştürücü liderler kendilerini değişim temsilcileri olarak tanımlarlar. Onların vizyonları, misyonları ve stratejileri sürekli olarak “değişim” kavramına endekslidir. Gebelein (2002:23) dönüştürücü liderlikte “değişim” kavramını şöyle özetlemiştir (Eraslan, 2004:18):

Değişim şartları, değişime hemen uyum sağlayabilmemizi ve onu etkili bir şekilde yönetebilmemizi gerektirmektedir. Dönüştürücü liderler, yalnızca değişime karşı gerekli tepkiyi vermekle kalmaz; değişimin ne zaman gerekli olduğunu önceden görür ve öğrenmeye açık bir strateji oluştururlar. Çalışanları rekabetin, değişimin yeni koşullarına derhal uyum sağlayacak şekilde hazır tutarlar.”
Dönüştürücü liderlik, değişime yönelik liderlik modelidir; dönüştürücü liderler de değişim ya da süreç ile ilgilenirler. Bu bakımdan bazı yazarlar (Eisenbach, Watson ve Pillai, 1999) dönüştürücü liderlik davranışlarının yüksek düzeyde değişim gereği ve fırsatı sunan kriz durumlarında, dinamik, istikrarsız çevrelerde, daha az kurumsallaşmış organik örgütlerde, analiz edilebilirliği düşük, karmaşık işlerde etkileşimci liderliğe göre, daha çok kabul görüp ortaya çıkacağını ileri sürmektedirler (Uyguç vd.,2000:589).

Dönüştürücü liderlerin en belirgin özelliği olarak bugün ile gelecek arasında bağlantı kurmak suretiyle örgütte değişim ve yenilik başlatmasıdır. Bu çerçevede çalışanlara bir vizyon kazandırmak, bir yeniliğin ve değişimin gerekliliğine inandırmak çok önemlidir. Bu açıdan yoğun bir değişim hızının yaşandığı günümüzde bu değişim sürecine en çok dönüştürücü liderlerin uyum sağlayabileceği değerlendirilmektedir. Çünkü dönüştürücü liderlik, örgütte ani ve etkili değişimi gerçekleştirmeye yönelik bir liderlik biçimidir.

Dönüştürücü liderlik alanındaki çalışmalar ilk ve ağırlıklı olarak askeri ve iş çevrelerinde uygulanmıştır. Dönüştürücü liderliğin eğitim alanında yapılan çalışmaların sonuçları da iş ve askeri alanlarda yapılan çalışmaların sonuçlarına benzemektedir (Celep, 2004:117).

Dönüştürücü liderlik özellikle Bass’ın geliştirdiği (1985) Çok Yönlü Liderlik Anketi (Multiple Leadership Questionnaire) ile çok değişik alanlarda bu liderlerin özellikleri belirlenmeye çalışılmıştır. Eğitim kurumları, ordu, emniyet örgütü, örgütlerde, özel ve kamu kurumlarında dönüştürücü liderlik çalışmaları yapılmaktadır. Dönüştürücü liderlik konusuna birçok bilim adamı ilgi göstermiştir. Bu bilim adamları Burns (1978), Tichy ve Davenna (1986), Conger ve Kanungo (1987), Bennis ve Nanus (1985), Avolio (1988), Yukl (1989), Podsakoff (1996) ve eğitim alanında Jantzi ve Leithwood (1992) ve Pielstick (1997)’tir.

Burns un Dönüştürücü Liderlik Kuramı

Dönüştürücü liderlik kavramı ilk olarak siyaset bilimci Burns (1978) tarafından ortaya atılmıştır. Kavram daha sonra Bass’ın çalışmalarıyla daha da geliştirilmiştir (Akbaba Altun, 2001:10).
Burns’e göre iki liderlik tarzı vardır. Bunlar (Burns, 1978:425; Refferty ve Griffin; 2004:330):

1)Etkileşimci Liderlik
2)Dönüştürücü Liderlik

Burns’un görüşüne göre liderlik yalnızca, liderin önerilerine uyum sağlanması ve bunun sonucuna göre ödüllendirme ya da cezalandırma olan bir alış veriş süreci değildir. Burns, etkileşimci liderlik olarak sınıflandırdığı bu liderlik tarzının karşısında dönüştürücü liderlik yaklaşımının olduğunu ileri sürmektedir (Burns, 1978:425; Doğu, 2003:32).

Burns’un ifadesine göre etkileşimci lider, bürokratik otoriteye ve örgütteki yasal güce dayanır. Etkileşimci lider, iş standartlarını ve düzenlemeleri vurgular. Ayrıca hedeflerin gerçekleştirilmesinde görev odaklıdır. Bunların yanında işgören şikayetleri ve görevin tamamlanmasına ağırlık verir (Tracey ve Hinkin, 1998;221; Serinkan, 2008:39). Bu tür liderler çalışanların itaat ve istekli olma davranışlarında örgütsel kaynakları kullanır (Epitropaki ve Martin, 2005:571). Etkileşimci liderliğin ana felsefesi lider ve izleyen arasındaki karşılıklı alış verişe dayanmaktadır. Etkileşimci lider, izleyenlerinin gereksinimlerini her iki tarafın katkılarının kabul edildiği ve ödüllendirildiği, karşılıklı olarak bağımlı bir ilişkiye girerek karşılamaya çalışır. Etkileşimci lider, izleyenlerinin amaçlarına ulaşmalarına yardımcı olur; izleyenleri de ona uyarlar çünkü ona uymanın kendi çıkarlarına uygun olduğunun bilincindedirler (Shriberg vd., 2002:208; İşcan, 2006:164).

Etkileşimci liderlik tepkiseldir ve temelde mevcut konu ve sorunlara yöneliktir. Etkili bir etkileşimci lider karşılıklı iletişime önem verdiği için her zaman koşulsal faktörler ve bu koşullarda izleyicilerin beklentilerini doğru olarak belirtmeye çalışır. Kısaca her zaman kişileri motive eden iletişim tarzını sergileyerek çalışanları etkilemeye yönelir. Diğer bir ifade ile, etkileşimci liderlik koşulsal ödülü benimser. Çalışanlar liderin vaatleri, ödülleri ve övgüleri ile güdülenir veya olumsuz geri bildirim gibi disiplin sağlayan eylemlerle davranışları düzeltir (Judge ve Piccola, 2004:757-758).

Etkileşimci liderlik yaklaşımının nihai amacı sadece belirlenen örgütsel hedeflerin gerçekleştirilmesidir ve bu süreç içerisinde temel hedef, bu amaçların gerçekleştirilmesine    katkıda    bulunacak    çalışanlara    karşı    adil    davranmaktır
(Witherspoon, 1997:18; İşcan, 2006:165). Bu tür bir liderlik şekli, çevresel koşullar açısından belirsizliğin, değişim ve gelişim baskısının az olduğu koşullar altında kabul edilebilir bir örgütsel başarı ile sonuçlanabilir (Neumann ve Neumann, 1999:73; İşcan, 2006:165).

Burns’ün (1978) çizdiği dönüştürücü liderlik modelinde; lider gruptakiler üzerinde yüksek düzeyde moral, motivasyon ve performans yaratan kişidir. Burns dönüştürücü liderliği; “bir örgüt veya sistemi belli bir vizyon çerçevesinde yeni bir düzleme taşıyan, bir sistemde temel değişimler sağlayan liderlik” olarak tanımlamıştır. (Şimşek, 1997:161). Bu anlamda düşünüldüğünde Gandhi ve Atatürk gibi modern çağın hemen hemen bütün ulusal liderleri dönüştürücü liderlerdir. Burns’e göre modern organizasyonda yeni alanların yaratılması yeteneğine de dönüştürücü liderler sahiptir. Dönüştürücü liderler, geleceği tasarlarlar, öngörü sahibidirler, vizyon oluştururlar ve bu vizyonu etkili bir şekilde herkese benimsetirler ve hayata geçirmek için istek uyandırırlar (Kreitner, 1995:481). Dönüştürücü liderler çevrelerini değiştirebilen liderlerdir. Bu liderler çevresel durumlara tepki göstermez, aynı zamanda yeni bir çevre yaratırlar (Avolio ve Bass, 1994:3; Kirby ve Paradise, 1992:303; Eraslan, 2004:4). Dönüştürücü liderler özgürlük, adalet, eşitlik, barış, insancıl olma gibi moral değerlerle ilgilenmektedir. Dönüştürücü liderler izleyenlerinin sorumluluk, doğruluk, kararlılık üzerine inşa edeceği moral değerleri kullanarak motivasyon düzeylerini yükseltmektedir (Bass, 1990:29). Burns, dönüştürücü liderlik tarzını üstün bir liderlik tarzı olarak tanımlamaktadır. Burns’e göre dönüştürücü liderler (Burns, 1978:425; Doğu, 2003:32):

1.  İzleyenlerin çıkarlarını genişletir ve iyileştirir,
2.  Grubun amaçlarını ve misyonunu, bireylerin amaçları ve misyonu haline getirmekte izleyenlerin dikkatini çeker ve kabul görür.
3.  İzleyenlerin, grubun iyiliğini, kişisel çıkarlarının üzerinde görmelerini sağlar.
Burns, dönüştürücü liderin, Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisinin en son basamağı olan “kendini gerçekleştirme”nin de üzerine çıktığını ve kendini izleyenleri de Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisinin daha üst basamaklarına taşıdığını ve belki de Maslow’un söyleminin daha ileriye götürülmesi gerekebileceğini söylemektedir.
Burns’ün yaptığı çalışma, etkileşimci ve dönüştürücü liderlik tarzlarını birbirinin zıttı olarak değerlendirmiş ve ortaya anlaşılan bir yaklaşım ve ölçüm getirmemiştir.

Bass ve Avolio’nun Dönüştürücü Liderlik Kuramı

Bass; 1985’te yayınlanan “Leadership and Peformance Beyond Expectation” isimli çalışması ile Burns tarafından öne sürülen liderlik kuramlarını daha da geliştirmiş ve ilk defa Burns’un yeni kuramını ölçülebilir ve anlaşılabilir noktaya taşımıştır (Turner ve Barling, 2002:305). Dönüştürücü liderlik, Burns tarafından, siyasi liderliği açıklamak amacıyla ortaya atılmasına karşılık, Bass ve Avolio tarafından yönetim ve örgüt konularına uygulanmıştır.

Bass’ın dönüştürücü liderlik kuramı liderin izleyenler üzerindeki etkisini incelemektedir. İzleyenler, liderlerine güvenen saygı ve sevgi duyguları ile bağlıdırlar. Dönüştürücü liderler izleyenleri için liderliğinin yanında aynı zamanda bir öğretmen ve antrenördür (Yukl, 1999:285-305). Bass ve Avolio’ya göre, dönüştürücü liderler, sadece zorunlu olarak çevresel olaylara tepkide bulunan kişiler değil aynı zamanda yeni bir çevre oluşturan kişilerdir (Çelik, 1998:424). Bass’a göre, dönüştürücü liderlikte karizma gerekli olan faktörlerden biridir. Fakat, karizma örgütün başarısında tek başına etkili değildir.

Bass, etkileşimci liderliği, çalışanların gösterdiği performansa göre beklentilerinin karşılanmasını ve liderin gerektiği zaman örgüte müdahale etmesini sağlayan bir liderlik tipi olarak görmektedir. Buna karşılık dönüştürücü liderliği ise çalışanların beklentilerin üzerinde performans göstermesini sağlayan bir yaklaşım olarak tanımlamaktadır (Bryman, 1992:98). Bu çerçevede, Bass dönüştürücü liderliğin modern iş ortamına katkısını şu sözlerle açıklamaktadır (Bass, 1990:30):

Günümüzde, yöneticiler ve izleyenlerin arasındaki ilişkiler oldukça değişmiştir. Çoğu yönetici, sahip oldukları gücün kaynağını yasalardan almaktadır. Astlarına neyin gerekli olduğunu söylemekte ve onları ceza ve ödüllerle motive etmektedirler. Dolayısıyla dönüştürücü liderlik oldukça önemlidir, çünkü bu liderler klasik yönetici davranışının dışına çıkarak, izleyenlerine bir şeyleri dayatmaktan çok, onların çabalarını yüceltmekte, kendilerine özgüven ve saygı duymalarını ve kendilerini aşmaları için çaba göstermelerini sağlamakta ve kararlarının kabul edileceğini çalışanlarına ifade etmektedirler.”
Bass, Burns’un aksine, etkileşimci ve dönüştürücü liderlik tarzlarının birbirinin zıttı olmadığını ileri sürmektedir. Bass’a göre liderlik dönüştürücü ve koşullu ödüllendirmeden ibarettir. Bass’a göre bir lider hem etkileşimci hem de dönüştürücü lider özellikleri gösterebilir. Hangi tarz daha baskın ise, lider ona göre hareket edecektir. Bass, etkileşimci liderin aslında etkili olabileceğini, ancak dönüştürücü liderlik tarzını uygulaması halinde etkililiğinin daha da artacağını söylemektedir.

Bugüne kadar etkileşimci ve dönüştürücü liderlik ile ilgili olarak, elde edilen tüm ampirik bulguların kaynağını Bass ve Avolio (1990) tarafından geliştirilen “Multi-factor Leadership Questionnaire” (MLQ) oluşturmaktadır. Anket üstü kapalı olarak, her liderin hem etkileşimci, hem de dönüştürücü liderlik özellikleri gösterdiğini kabul etmektedir. MLQ sonuçlarına göre, etkileşimci faktörlerin frekansı daha yüksek çıkıyorsa, anket uygulanan lider etkileşimci, aksi durumda ise dönüştürücü lider olarak adlandırılmaktadır. MLQ ilk olarak 1980 yılında uygulanmıştır. Daha sonra zaman içerisinde içerik olarak değişime uğramıştır. MLQ, son şeklini 1995 yılında almıştır. Bu anket formunun son şekli, “Form 5X” veya “MLQ 5X” olarak da adlandırılmaktadır. MLQ hem etkileşimci, hem de dönüştürücü liderlik özelliklerini dikkate alan 9 tane faktör içermektedir. Bu faktörlerden 5 tanesi dönüştürücü, 4 tanesi ise etkileşimci liderlik özelliklerini ölçmektedir. MLQ’ deki yapısal sorunlar nedeni ile, daha önce dönüştürücü lider özelliklerinden biri olarak kullanılan karizma, MLQ 5X’de, idealleşen etki, “atfedilen” ve “davranış” olarak, iki alt faktöre ayrılmıştır. Söz konusu faktörler şunlardır (Doğu, 2003:32):

Etkileşimci liderlik için:

A)  Koşullu Ödüllendirme (Contingent Reward),
B)  İstisnai Yönetim-Aktif (Management by Exception-Active),
C)  İstisnai Yönetim-Pasif (Management by Exception-Passive),D) İşlere Müdahale Etmeme (Laissez-Faire)

Dönüştürücü liderlik için:

A)  Karizma (Charisma),
1.  İdealleşen Etki-Atfedilen (İdealized ınfluence-Attributed),
2.  İdealleşen Etki-Davranış (İdealized Influence-Behavior),
B)  Esinsel Motivasyon (Inspirational Leadership)
C)  Entelektüel Teşvik (Intellectual Stimulation)
D) Bireysel İlgi (Individualized Consideration).