Degisim Yonetimi Kavrami Nedir

21 Ağustos 2011 Pazar

Değişim Yönetimi Kavramı Nedir
Değişimin temel noktası, değişim gereğinin hissedilebilmesidir. Yönetsel anlamda ise bu gerekliliğin hissedilmesinin sağlanması önemli bir adımdır. Bu noktayı, durum analizi ve değişim kararlarının verilmesi izleyecektir. Değişim durumsaldır, yani her örgüt için değişim farklıdır ve değişimi yönetmek için farklı stratejilerin uygulanması gerekir. Dolayısıyla her örgüte genelleştirilebilecek tek bir değişim yaklaşımı geliştirmek mümkün değildir. Hızla değişen bir ortamda ayakta kalabilmek ve rakiplerin önüne geçebilmek için örgütlerin kendini yenilemesi, değişim fırsatlarını çözümleyip ortaya çıkan potansiyeli değerlendirmesi ve en uygun stratejinin belirlenip bunun uygulanması için etkin bir değişim yönetimi politikası geliştirmelidir (Boztaş, 2007).
Değişim yönetimi; değişimi doğru tahmin edip, doğru zamanda ve doğru kaynaklarla (insan, bilgi vs.) organize olmak ve buna uygun sistemler geliştirip hayata geçirmek suretiyle, etkinliği ve verimliliği arttırma yönündeki çabalar olarak tanımlanabilir. Değişimi yönetebilmek bir süreç faaliyetidir. Bir kerelik yeniden yapılanma değil, sürekli yeni bilginin elde edilmesi ve benimsenmesi yönünde dinamik denge içerisinde olmayı gerektirmektedir (Tokat, 1998:105).

Genel olarak değişim yönetiminin iki temel amacı vardır. Bunlar:
1. Örgütün çevresindeki değişimlere uyum sağlama kabiliyetini ve kapasitesini arttırmak.
2. Çalışanların davranışlarını değiştirmek.
Birinci amaçta, örgütler; pazar, iş gücü arzı, sosyal beklentiler, kanuni düzenlemeler, yeni fikirler vb. gibi değişimlere uyum sağlayabilmek için etkin yaklaşımlara ve tekniklere gereksinim duyarlar. Uyumu sağlayacak olan bölümler; ürün araştırması, pazar araştırması, stratejik planlama, araştırma ve geliştirme ya da örgüt geliştirme gibi isimler alırlar. Böylece, artık değişimi yönetme kabiliyeti, örgütün bütün birimlerini ilgilendiren ve değişime uyum sorunu ile mücadele etmeyi gerektiren bir durum haline gelmektedir.
Örgütsel değişimin ikinci amacı, örgütte çalışan bireylerin davranışını değiştirmektir. Bir örgüt çevresine uyum sağlama stratejisini, üyelerin birbirleriyle olan ilişkilerinde ve işlerindeki davranışlarını değiştirmeksizin gerçekleştirilemez. Planlı örgütsel değişimde davranış temel hedef olmalıdır. Değişim programları, çalışanların rolleri, sorumlulukları ve iş ilişkileri konusunda etkin olmalıdır (Hellriegel vd., 1995:651-653).

Değişim yönetimi dört aşamadan oluşan bir süreçtir. Bunlar:
   Değişim gereksiniminin belirlenmesi,
   Değişim ile ilgili uyum kararlarının belirlenmesi,
   Belirlenen kararların uygulanması,
   Uygulama kararlarının kontrol edilmesi.

Bir değişim programı oluşturmadan önce değişim gereksiniminin doğru olarak belirlenmesi gereklidir. Bunun için değişimin gerekliliği konusunda doğru ve kesin bilgiler elde edilmelidir. Değişim gereksinimi belirlenip, sorun tanımlandıktan sonra değişim programı geliştirilir ve uygulanması çalışmalarına başlanır. Daha sonra konu ile ilgili çeşitli değişim kararları alınır, programlar geliştirilir ve uygulamaya konulur.

Değişim gerçekleştirildikten sonra yeni durumu benimsetme ve yerleştirme çabaları söz konusu olur. En son aşamada söz konusu değişim programı sonucunda değişimin amacına ulaşıp ulaşmadığı gözden geçirilir, eğer program başarısız olmuş ise bunun nedenleri ve çözümleri tekrar ele alınarak değerlendirilir.

Örgütsel değişim yönetimi öncelikle yönetim anlayışı, felsefesi, örgüt yapısı ve yöntemleri ile bir bütün olarak ele alındığı takdirde başarılı olmaktadır. İnsana ön planda değer verilmeli ve bilimsellik her faaliyette uygulanmalıdır (Kanji ve Asher, 1993:19).
Başarılı bir örgütsel değişimin temel unsurlarını şu şekilde sıralamak mümkündür (Eren, 1993:278):

Yönetim Felsefesi ve Anlayışının Değişmesi: Değişime öncelikle yöneticilerden başlamak gerekir. Örgütsel değişimin gerçekleşebilmesi yöneticilerin tutumuna bağlıdır. Değişim kararları üst yönetimce oluşturulacak bir zeminde gerçekleşir. Üst yönetim tarafından desteklenmeyen değişimler başarılı olamaz. Hatta yöneticiler değişim sürecinde bizzat yer almalıdırlar. Böyle bir durumda yönetim anlayışı; klasik yönetimden uzaklaşarak katılımcı ve demokratik olan modern anlayışa dönüşmelidir.

Örgüt Yapıları: Klasik yönetimde olduğu gibi katı ve değişmez hiyerarşik yapılar, merkezcil yönetim, katı bir şekilde yapılmış iş tanımları, iş görenlere yaratıcılıklarının geliştirilmesine olanak tanımayan, aşırı işbölümü ve uzmanlaşmanın söz konusu olduğu örgüt yapıları örgütsel değişimin önünü tıkamaktadır.
Buna karşın örgütsel değişime izin verecek ve önünü açacak örgüt yapılarının esnek olması gerekir. Merkezkaç yönetimin olması, çalışanlar üzerinde aşırı baskı ve kontrolü ortadan kaldıracak ve çalışanlara serbestlik tanıyan ve yaratıcılıklarının gelişmesine izin veren, aşırı ve katı iş tanımlarından kaçınan bir örgüt yapısının oluşturulması gerekmektedir.

İnsan Faktörünü Ön Planda Tutmak: Bir örgütü oluşturan önemli unsurlardan birisi insandır. Dolayısıyla bir örgütü ayakta tutan, başarı ya da başarısızlığında doğrudan etkili olan insandır. Belirlenen prosedürlere, hiyerarşiye, rasyonelliğe istisnasız bağlı kalarak iş görenlerini yani insanı ikinci plana iten yönetim anlayışları arzu ettiği başarıyı sağlayacak bir örgütsel değişimi gerçekleştiremez. Artık günümüzde insana değer veren, iş görenleriyle birlikte değişimi gerçekleştiren yönetim anlayışları geçerli olmaktadır. Örgütün çıkarları ve amaçları çalışanlarının çıkar ve amaçlarıyla birlikte ele alınmalıdır. Her çalışanı örgütsel değişim ve geliştirme faaliyetlerinin bir parçası yapmak onların çaba ve katkılarından yararlanmak gerekmektedir.

Grup Çalışmalarına Ağırlık Vermek: Birçok değişim ve örgüt geliştirme programlarında grup çalışmasından yaygın şekilde yararlanılmaktadır. Yönetim ve örgüt yapıları grup çalışmasına izin vermeli ve desteklemelidir.
Etkin Bir İletişim Ağının Oluşturulması: İlet işim, kişileri birbirine bağlayan ve onların sosyal bir grup halinde ahenkli bir şekilde çalışmalarını temin eden bir bağdır. Eğer etkin bir grup çalışması arzu ediliyorsa, bu grubu oluşturan bireyler arasında bilgi, fikir ve duyguların karşılıklı olarak aksamadan iletilmesi gerekmektedir. Etkin bir iletişim, bir işletmede çalışanlar ile yönetim arasındaki iyi ilişkilerin kurulmasında önemli rol oynamaktadır. Etkin bir iletişim ile yöneticiler çalışanlarını daha yakından tanıma fırsatı elde etmiş olacaktır. Astlar da yöneticileriyle rahatça diyalog kurup dertlerini ve isteklerini söyleyebildikleri sürece ast-üst arasındaki yanlış anlamalar en aza inecek böylece karşılıklı bir güven duygusu gelişmiş olacaktır. Bir değişim kararının alınmasına her iki tarafın da etkin iletişim sayesinde bundan haberdar olması, bazı önyargıları önleyecek ve değişime direnmeyi de engelleyebilecektir.
Etkin Bir Motivasyon Sisteminin Kurulması: Eskiden insanları motive eden en önemli şeyin para olduğu kabul edilmekteydi. Bugün ise artık bundan daha fazlası gerektiği görülmektedir. Örgüt çalışanlarını en iyi motive etmenin bir yolu da, onlara bir çalışan olarak ne kadar değer ve önem verildiğini hissettirmek olmaktadır. Öte yandan kişilere değer verildiğini göstermenin en iyi yolu, gerçekleştirilecek bir değişimin parçası yapmak, kararlara katılmalarını sağlamaktır.
Bir değişim kararını çalışanlarla birlikte almak onların fikirlerine ve yaratıcılıklarına değer verildiğinin bir göstergesidir. Değişim süreci sonunda elde edilen başarıda paylarının olduğunu bilmek yani işi başarmış olmanın verdiği gurur, çalışanları en etkin şekilde motive edecektir.
Örgütsel değişim ile ilgili kararlarda çalışanların katılımını sağlamak değişime direnmeyi de ortadan kaldıracak ya da azaltacaktır. Dolayısıyla etkin bir motivasyon sisteminin kurulması değişim kararlarında başarılı olmayı da beraberinde getirecektir.

Liderlik Kuramları

20. Yüzyılda liderlik olgusu üzerinde çok sayıda çalışma ve araştırma ortaya konulmuş ve yapılan araştırmalardan elde edilen sonuçlar da çeşitli yaklaşımlarda bir araya getirilmiştir. Ancak ortaya çıkan her yaklaşım beraberinde yeni soru işaretlerini de getirdiği için liderlik konusu bir yüzyıllık araştırma birikiminin ardından dahi hala aynı ilgi ve merakı uyandırabilmektedir. Liderlik kuramları, genel olarak tarihsel süreç olarak dört ana aşamada incelenebilir.:
1. Özellikler Kuramı
2. Davranışsal Kuramlar
3. Durumsallık Kuramları
4. Dönüştürücü Liderlik Kuramları
Özellikler Kuramı

Liderlik konusundaki ilk çalışmalar yüksek karizmatik güce sahip liderlerin bu gücü doğuran ortak özelikleri (fiziksel, entelektüel ve kişisel ) üzerinde yoğunlaşarak liderleri ve onları izleyen sıradan insanları ayırt etmeyi hedeflemiştir. Kuramın genel olarak amacı şu şekilde özetlenebilir: “Liderleri büyük yapan şeyi bulmak ve şu anda bu özellikleri sergileyen veya bunun için eğitilebilecek tipteki lider adaylarını geleceğin liderleri olarak seçmek” Bu kuram kapsamında yer alan “Büyük Adamlar Yaklaşımı” ilk liderlik kuramlarından biri olan özellikler yaklaşımının temelini oluşturmuştur (Reineke ve Schoell, 1983:113). Kuram, liderliğin doğuştan geldiğini savunmaktadır. Özellikler kuramına göre bazı kişiler doğuştan liderlik yeteneklerine sahiptirler ve bu kişiler her koşulda büyük liderler olarak ortaya çıkmakta ve kitleleri yönlendirmektedirler. Kuram, tarihin bu büyük adamların özgeçmiş öykülerinden ibaret olduğunu belirtmektedir. Büyük İskender, Napolyon, Abraham Lincoln gibi liderler bu kuram açısından örnek gösterilmektedir (George ve Jones 1996:360).

Liderlik nitelikleri genellikle zeka, yöneticilik yeteneği, girişkenlik, kendine güven, statü, başarı, kararlılık, dinamizm, gerçekçilik, dışa dönüklük, ileriyi görebilmedir (Certo, 1992:416).

Özellikler kuramı liderin sahip olduğu özel niteliklerin ve yeteneklerin anlaşılması konusunda liderlik kuramına önemli katkıda bulunmuş olmakla birlikte, liderlik sürecini sadece “lider” değişkenini baz alarak incelediği için yeterli görülmemiştir (Koçel, 2005:589). Bu kuram zamanla daha gerçekçi bir düzleme oturmuş ve liderlik özelliklerinin doğuştan gelmek zorunda olmadığı savunulmaya ve bu özelliklerin tecrübe ve öğrenmeyle diğer insanlara aktarılabileceği de düşünülmeye başlanmıştır (George ve Jones, 1996:360).

Özellikler kuramı, etkili liderlik için neyin gerekli olduğu konusunda pek çok soruyu yanıtsız bırakmıştır. Kuramın ana sınırlılığı, belirli bir durumla bağlantılı bulunan liderlik özelliklerinin bir başka durumda başarıyı garantileyememesidir. Bahsedilen açmaz, araştırmacıları 1940’lı yıllara girerken yeni arayışlara itmiştir. Bu dönemdeki araştırmalar lidere has ‘davranışların’ ortaya çıkarılmasına yönelmiştir.

Davranışsal Kuramlar

Kuram, liderin etkililiğini belirleyen şeyin, kişilik özelliklerinden çok onun davranışları olduğu varsayımına dayanır. Kurama göre ayrıca uygun eğitim yoluyla liderler, doğru davranış kalıplarını geliştirebilmektedir (Gibson vd., 1997:227). Görüldüğü gibi özellikler kuramının temelini oluşturan Büyük Adamlar Kuramı, liderliğin doğuştan geldiği düşüncesini temel alırken, davranışsal yaklaşım, onun öğretilebileceğini savunmaktadır.

Davranışsal kuramla liderlik iki ayrı tipe ayrılarak incelendiği için, bu kuram için ‘iki boyutlu kuram’ adı da kullanılmaktadır. Liderlik davranışlarını esas alan en   önemli   araştırmalar,   Ohio   Üniversitesi,   Michigan   Üniversitesi   ve   Texas Üniversitesi’nde yürütülmüştür.
Dönüştürücü Liderlik Kuramları

Değişen çevresel koşullar, artan bilgi düzeyi, gelişen teknoloji ile sosyo­kültürel ve ekonomik değişimler, liderin rolünü ve sorumluluklarını da etkilemektedir. Bu anlayış içerisinde ortaya çıkan lider tiplerinden biri de dönüştürücü lider tipidir (Benjamin ve Flynn, 2006:217-218). Dönüştürücü liderlerin varoluşlarının nedeni “değişim”dir ve değişim temelli olarak ortaya çıkmışlardır. Dönüştürücü liderler kendilerini değişim temsilcileri olarak tanımlarlar. Onların vizyonları, misyonları ve stratejileri sürekli olarak “değişim” kavramına endekslidir. Gebelein (2002:23) dönüştürücü liderlikte “değişim” kavramını şöyle özetlemiştir (Eraslan, 2004:18):

Değişim şartları, değişime hemen uyum sağlayabilmemizi ve onu etkili bir şekilde yönetebilmemizi gerektirmektedir. Dönüştürücü liderler, yalnızca değişime karşı gerekli tepkiyi vermekle kalmaz; değişimin ne zaman gerekli olduğunu önceden görür ve öğrenmeye açık bir strateji oluştururlar. Çalışanları rekabetin, değişimin yeni koşullarına derhal uyum sağlayacak şekilde hazır tutarlar.”
Dönüştürücü liderlik, değişime yönelik liderlik modelidir; dönüştürücü liderler de değişim ya da süreç ile ilgilenirler. Bu bakımdan bazı yazarlar (Eisenbach, Watson ve Pillai, 1999) dönüştürücü liderlik davranışlarının yüksek düzeyde değişim gereği ve fırsatı sunan kriz durumlarında, dinamik, istikrarsız çevrelerde, daha az kurumsallaşmış organik örgütlerde, analiz edilebilirliği düşük, karmaşık işlerde etkileşimci liderliğe göre, daha çok kabul görüp ortaya çıkacağını ileri sürmektedirler (Uyguç vd.,2000:589).

Dönüştürücü liderlerin en belirgin özelliği olarak bugün ile gelecek arasında bağlantı kurmak suretiyle örgütte değişim ve yenilik başlatmasıdır. Bu çerçevede çalışanlara bir vizyon kazandırmak, bir yeniliğin ve değişimin gerekliliğine inandırmak çok önemlidir. Bu açıdan yoğun bir değişim hızının yaşandığı günümüzde bu değişim sürecine en çok dönüştürücü liderlerin uyum sağlayabileceği değerlendirilmektedir. Çünkü dönüştürücü liderlik, örgütte ani ve etkili değişimi gerçekleştirmeye yönelik bir liderlik biçimidir.

Dönüştürücü liderlik alanındaki çalışmalar ilk ve ağırlıklı olarak askeri ve iş çevrelerinde uygulanmıştır. Dönüştürücü liderliğin eğitim alanında yapılan çalışmaların sonuçları da iş ve askeri alanlarda yapılan çalışmaların sonuçlarına benzemektedir (Celep, 2004:117).

Dönüştürücü liderlik özellikle Bass’ın geliştirdiği (1985) Çok Yönlü Liderlik Anketi (Multiple Leadership Questionnaire) ile çok değişik alanlarda bu liderlerin özellikleri belirlenmeye çalışılmıştır. Eğitim kurumları, ordu, emniyet örgütü, örgütlerde, özel ve kamu kurumlarında dönüştürücü liderlik çalışmaları yapılmaktadır. Dönüştürücü liderlik konusuna birçok bilim adamı ilgi göstermiştir. Bu bilim adamları Burns (1978), Tichy ve Davenna (1986), Conger ve Kanungo (1987), Bennis ve Nanus (1985), Avolio (1988), Yukl (1989), Podsakoff (1996) ve eğitim alanında Jantzi ve Leithwood (1992) ve Pielstick (1997)’tir.

Burns un Dönüştürücü Liderlik Kuramı

Dönüştürücü liderlik kavramı ilk olarak siyaset bilimci Burns (1978) tarafından ortaya atılmıştır. Kavram daha sonra Bass’ın çalışmalarıyla daha da geliştirilmiştir (Akbaba Altun, 2001:10).
Burns’e göre iki liderlik tarzı vardır. Bunlar (Burns, 1978:425; Refferty ve Griffin; 2004:330):

1)Etkileşimci Liderlik
2)Dönüştürücü Liderlik

Burns’un görüşüne göre liderlik yalnızca, liderin önerilerine uyum sağlanması ve bunun sonucuna göre ödüllendirme ya da cezalandırma olan bir alış veriş süreci değildir. Burns, etkileşimci liderlik olarak sınıflandırdığı bu liderlik tarzının karşısında dönüştürücü liderlik yaklaşımının olduğunu ileri sürmektedir (Burns, 1978:425; Doğu, 2003:32).

Burns’un ifadesine göre etkileşimci lider, bürokratik otoriteye ve örgütteki yasal güce dayanır. Etkileşimci lider, iş standartlarını ve düzenlemeleri vurgular. Ayrıca hedeflerin gerçekleştirilmesinde görev odaklıdır. Bunların yanında işgören şikayetleri ve görevin tamamlanmasına ağırlık verir (Tracey ve Hinkin, 1998;221; Serinkan, 2008:39). Bu tür liderler çalışanların itaat ve istekli olma davranışlarında örgütsel kaynakları kullanır (Epitropaki ve Martin, 2005:571). Etkileşimci liderliğin ana felsefesi lider ve izleyen arasındaki karşılıklı alış verişe dayanmaktadır. Etkileşimci lider, izleyenlerinin gereksinimlerini her iki tarafın katkılarının kabul edildiği ve ödüllendirildiği, karşılıklı olarak bağımlı bir ilişkiye girerek karşılamaya çalışır. Etkileşimci lider, izleyenlerinin amaçlarına ulaşmalarına yardımcı olur; izleyenleri de ona uyarlar çünkü ona uymanın kendi çıkarlarına uygun olduğunun bilincindedirler (Shriberg vd., 2002:208; İşcan, 2006:164).

Etkileşimci liderlik tepkiseldir ve temelde mevcut konu ve sorunlara yöneliktir. Etkili bir etkileşimci lider karşılıklı iletişime önem verdiği için her zaman koşulsal faktörler ve bu koşullarda izleyicilerin beklentilerini doğru olarak belirtmeye çalışır. Kısaca her zaman kişileri motive eden iletişim tarzını sergileyerek çalışanları etkilemeye yönelir. Diğer bir ifade ile, etkileşimci liderlik koşulsal ödülü benimser. Çalışanlar liderin vaatleri, ödülleri ve övgüleri ile güdülenir veya olumsuz geri bildirim gibi disiplin sağlayan eylemlerle davranışları düzeltir (Judge ve Piccola, 2004:757-758).

Etkileşimci liderlik yaklaşımının nihai amacı sadece belirlenen örgütsel hedeflerin gerçekleştirilmesidir ve bu süreç içerisinde temel hedef, bu amaçların gerçekleştirilmesine    katkıda    bulunacak    çalışanlara    karşı    adil    davranmaktır
(Witherspoon, 1997:18; İşcan, 2006:165). Bu tür bir liderlik şekli, çevresel koşullar açısından belirsizliğin, değişim ve gelişim baskısının az olduğu koşullar altında kabul edilebilir bir örgütsel başarı ile sonuçlanabilir (Neumann ve Neumann, 1999:73; İşcan, 2006:165).

Burns’ün (1978) çizdiği dönüştürücü liderlik modelinde; lider gruptakiler üzerinde yüksek düzeyde moral, motivasyon ve performans yaratan kişidir. Burns dönüştürücü liderliği; “bir örgüt veya sistemi belli bir vizyon çerçevesinde yeni bir düzleme taşıyan, bir sistemde temel değişimler sağlayan liderlik” olarak tanımlamıştır. (Şimşek, 1997:161). Bu anlamda düşünüldüğünde Gandhi ve Atatürk gibi modern çağın hemen hemen bütün ulusal liderleri dönüştürücü liderlerdir. Burns’e göre modern organizasyonda yeni alanların yaratılması yeteneğine de dönüştürücü liderler sahiptir. Dönüştürücü liderler, geleceği tasarlarlar, öngörü sahibidirler, vizyon oluştururlar ve bu vizyonu etkili bir şekilde herkese benimsetirler ve hayata geçirmek için istek uyandırırlar (Kreitner, 1995:481). Dönüştürücü liderler çevrelerini değiştirebilen liderlerdir. Bu liderler çevresel durumlara tepki göstermez, aynı zamanda yeni bir çevre yaratırlar (Avolio ve Bass, 1994:3; Kirby ve Paradise, 1992:303; Eraslan, 2004:4). Dönüştürücü liderler özgürlük, adalet, eşitlik, barış, insancıl olma gibi moral değerlerle ilgilenmektedir. Dönüştürücü liderler izleyenlerinin sorumluluk, doğruluk, kararlılık üzerine inşa edeceği moral değerleri kullanarak motivasyon düzeylerini yükseltmektedir (Bass, 1990:29). Burns, dönüştürücü liderlik tarzını üstün bir liderlik tarzı olarak tanımlamaktadır. Burns’e göre dönüştürücü liderler (Burns, 1978:425; Doğu, 2003:32):

1.  İzleyenlerin çıkarlarını genişletir ve iyileştirir,
2.  Grubun amaçlarını ve misyonunu, bireylerin amaçları ve misyonu haline getirmekte izleyenlerin dikkatini çeker ve kabul görür.
3.  İzleyenlerin, grubun iyiliğini, kişisel çıkarlarının üzerinde görmelerini sağlar.
Burns, dönüştürücü liderin, Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisinin en son basamağı olan “kendini gerçekleştirme”nin de üzerine çıktığını ve kendini izleyenleri de Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisinin daha üst basamaklarına taşıdığını ve belki de Maslow’un söyleminin daha ileriye götürülmesi gerekebileceğini söylemektedir.
Burns’ün yaptığı çalışma, etkileşimci ve dönüştürücü liderlik tarzlarını birbirinin zıttı olarak değerlendirmiş ve ortaya anlaşılan bir yaklaşım ve ölçüm getirmemiştir.

Bass ve Avolio’nun Dönüştürücü Liderlik Kuramı

Bass; 1985’te yayınlanan “Leadership and Peformance Beyond Expectation” isimli çalışması ile Burns tarafından öne sürülen liderlik kuramlarını daha da geliştirmiş ve ilk defa Burns’un yeni kuramını ölçülebilir ve anlaşılabilir noktaya taşımıştır (Turner ve Barling, 2002:305). Dönüştürücü liderlik, Burns tarafından, siyasi liderliği açıklamak amacıyla ortaya atılmasına karşılık, Bass ve Avolio tarafından yönetim ve örgüt konularına uygulanmıştır.

Bass’ın dönüştürücü liderlik kuramı liderin izleyenler üzerindeki etkisini incelemektedir. İzleyenler, liderlerine güvenen saygı ve sevgi duyguları ile bağlıdırlar. Dönüştürücü liderler izleyenleri için liderliğinin yanında aynı zamanda bir öğretmen ve antrenördür (Yukl, 1999:285-305). Bass ve Avolio’ya göre, dönüştürücü liderler, sadece zorunlu olarak çevresel olaylara tepkide bulunan kişiler değil aynı zamanda yeni bir çevre oluşturan kişilerdir (Çelik, 1998:424). Bass’a göre, dönüştürücü liderlikte karizma gerekli olan faktörlerden biridir. Fakat, karizma örgütün başarısında tek başına etkili değildir.

Bass, etkileşimci liderliği, çalışanların gösterdiği performansa göre beklentilerinin karşılanmasını ve liderin gerektiği zaman örgüte müdahale etmesini sağlayan bir liderlik tipi olarak görmektedir. Buna karşılık dönüştürücü liderliği ise çalışanların beklentilerin üzerinde performans göstermesini sağlayan bir yaklaşım olarak tanımlamaktadır (Bryman, 1992:98). Bu çerçevede, Bass dönüştürücü liderliğin modern iş ortamına katkısını şu sözlerle açıklamaktadır (Bass, 1990:30):

Günümüzde, yöneticiler ve izleyenlerin arasındaki ilişkiler oldukça değişmiştir. Çoğu yönetici, sahip oldukları gücün kaynağını yasalardan almaktadır. Astlarına neyin gerekli olduğunu söylemekte ve onları ceza ve ödüllerle motive etmektedirler. Dolayısıyla dönüştürücü liderlik oldukça önemlidir, çünkü bu liderler klasik yönetici davranışının dışına çıkarak, izleyenlerine bir şeyleri dayatmaktan çok, onların çabalarını yüceltmekte, kendilerine özgüven ve saygı duymalarını ve kendilerini aşmaları için çaba göstermelerini sağlamakta ve kararlarının kabul edileceğini çalışanlarına ifade etmektedirler.”
Bass, Burns’un aksine, etkileşimci ve dönüştürücü liderlik tarzlarının birbirinin zıttı olmadığını ileri sürmektedir. Bass’a göre liderlik dönüştürücü ve koşullu ödüllendirmeden ibarettir. Bass’a göre bir lider hem etkileşimci hem de dönüştürücü lider özellikleri gösterebilir. Hangi tarz daha baskın ise, lider ona göre hareket edecektir. Bass, etkileşimci liderin aslında etkili olabileceğini, ancak dönüştürücü liderlik tarzını uygulaması halinde etkililiğinin daha da artacağını söylemektedir.

Bugüne kadar etkileşimci ve dönüştürücü liderlik ile ilgili olarak, elde edilen tüm ampirik bulguların kaynağını Bass ve Avolio (1990) tarafından geliştirilen “Multi-factor Leadership Questionnaire” (MLQ) oluşturmaktadır. Anket üstü kapalı olarak, her liderin hem etkileşimci, hem de dönüştürücü liderlik özellikleri gösterdiğini kabul etmektedir. MLQ sonuçlarına göre, etkileşimci faktörlerin frekansı daha yüksek çıkıyorsa, anket uygulanan lider etkileşimci, aksi durumda ise dönüştürücü lider olarak adlandırılmaktadır. MLQ ilk olarak 1980 yılında uygulanmıştır. Daha sonra zaman içerisinde içerik olarak değişime uğramıştır. MLQ, son şeklini 1995 yılında almıştır. Bu anket formunun son şekli, “Form 5X” veya “MLQ 5X” olarak da adlandırılmaktadır. MLQ hem etkileşimci, hem de dönüştürücü liderlik özelliklerini dikkate alan 9 tane faktör içermektedir. Bu faktörlerden 5 tanesi dönüştürücü, 4 tanesi ise etkileşimci liderlik özelliklerini ölçmektedir. MLQ’ deki yapısal sorunlar nedeni ile, daha önce dönüştürücü lider özelliklerinden biri olarak kullanılan karizma, MLQ 5X’de, idealleşen etki, “atfedilen” ve “davranış” olarak, iki alt faktöre ayrılmıştır. Söz konusu faktörler şunlardır (Doğu, 2003:32):

Etkileşimci liderlik için:

A)  Koşullu Ödüllendirme (Contingent Reward),
B)  İstisnai Yönetim-Aktif (Management by Exception-Active),
C)  İstisnai Yönetim-Pasif (Management by Exception-Passive),D) İşlere Müdahale Etmeme (Laissez-Faire)

Dönüştürücü liderlik için:

A)  Karizma (Charisma),
1.  İdealleşen Etki-Atfedilen (İdealized ınfluence-Attributed),
2.  İdealleşen Etki-Davranış (İdealized Influence-Behavior),
B)  Esinsel Motivasyon (Inspirational Leadership)
C)  Entelektüel Teşvik (Intellectual Stimulation)
D) Bireysel İlgi (Individualized Consideration).

Liderin Örgüt Açısından Önemi

Örgütlerin varoluş nedeni, amaçların etkili bir biçimde gerçekleştirilmesidir. Örgütün maddi ve beşeri kaynaklarının, örgüt amaçlarını gerçekleştirmeye yönelik bir biçimde yönetilmesinde birinci derecede sorumlu kişi liderdir. Modern örgütlerin giderek büyümekte, daha karmaşık bir durum almakta oldukları düşünülürse, liderin, örgütler açısından öneminin artacağı kuşkusuzdur. Örgüt, açık bir sistem olarak çevresiyle sürekli etkileşim içindedir. Çevrede olan değişimler çoğu kez örgütün kendisini uyarlama hızından daha hızlı olmaktadır. Çevredeki bu hızlı değişim, kimi kez örgütün yaşamını yitirmesine yol açacak boyutlara ulaşır. Bu durumlarda örgütün kurtarılması yaşatılması yöneticilerin göstereceği liderlik niteliklerine bağlıdır (Erdoğan, 1983:356).

Etkin bir liderin bulunmadığı örgütlerin başarılı olmaları zordur. Lider örgütte görev dağılımı, çalışanların tutumları ve çalışmaları ile ilgili olduğu kadar çatışan taraflar arasında arabulucu rolü de üstlenmek durumundadır. Satış rakamları, örgütün karı, ekonomik gelişimi gibi göstergeler örgütsel başarıyı belirtmektedir. Örgütün içinde bulunduğu sektör, çevresi, büyüklüğü ve yapısal özelliklerine göre liderin etkileme gücü değişmektedir. Liderin yapısal özellikleri ve grup içindeki davranışları da örgütün başarı faktörlerinin belirlenmesinde etkili olmaktadır. Bir işin yapısal özelliği değişik liderlik davranışlarını ya da biçimlerini gerektirebilir (Erdoğan, 1983:356). Liderler, örgütlerin ve çalışanlarının verimliliğini artırmak için çok çeşitli liderlik uygulamaları arasından amaca en uygun olanları seçerek uyguladıklarında başarıyı yakalamaktadırlar (Karaman, 2004:31).
Örgütün başarısında ve verimliliğin artışında büyük önemi olan liderlerin temel işlevi, çalışanlar için yön tayin ederek onları belirli hedeflere yönlendirmektedir. Bunun için lider, örgütün örneğin gelecekte nerede olmak istediğine dair bir vizyon belirleyerek, örgütün ideal bir geleceğe ulaşmasını sağlamayı amaçlar ve söz konusu vizyonu da strateji ile destekler. Lider, ayrıca herkesin bilgi, beceri ve tecrübesini tamamen kullanabileceği bir çalışma ortamı yaratarak, insanların yeteneklerini harekete geçirir. Ardından da bilgi, vizyon, strateji ve yeteneği eyleme dönüştürmek için kişilere yetki ve sorumluluklar dağıtır ve onları eğitir (Karaman, 2004:31).

Liderlik ve Liderin Özellikleri

Liderlik, sadece biçimsel örgütlere ve yöneticilere özgü olmadığı gibi, sadece olağanüstü özellik ve yetkilerle donatılmış kişilere de özgü değildir Bir grubun belirli amaçları gerçekleştirmek için bir kişiyi izlemesiyle liderlik süreci oluşur. Örgüt içinde yeniliklere öncülük eden köklü değişimler yapabilen, bireyleri peşinden sürükleyebilen, başarı ve başarısızlıkta önemli rol oynayan liderin davranışları ve sahip oldukları özellikler, davranış bilimcilerin öteden beri ilgisini çekmiştir. Dolayısıyla, liderlerin sahip oldukları özelliklerin belirlenmesi konusunda değişik araştırmalar yapılmıştır.

Liderliğin yalnızca doğuştan gelen özellikler sonucu kazanılabileceği fikrine sahip olan ve bu alanda çalışmalar yapan bilim adamlarının başında McGregor gelir. Minnesota Üniversitesindeki araştırmacılar da, liderliğin doğuştan gelen bir takım yeteneklere bağlı olduğu şeklindeki görüşe bazı deneysel dayanaklar kazandırmışlardır. Bu görüşün aksine olarak bazı araştırmacılar da, liderliğin öğrenilebilir ve liderin de yetiştirilebilir olduğu görüşünü savunarak, bu yollardan bazılarının kişiler arası iletişim, eğitim ve deneme-yanılma olduğunu belirtmişlerdir. Başarılı liderlerin kişisel özelliklerini belirlemek için yapılan ilk araştırmalarda, başarılı ve başarısız lider sahip oldukları kişisel özellikler açısından karşılaştırılarak, liderlerin etkin olmasında rol oynayan bazı kişisel özellikler belirlenmiştir. Ancak aynı özelliğe sahip olan iki kişiden birinin başarılı olurken diğerinin başarısız olması, liderliğin sadece kişisel özelliklere dayanmadığı varsayımını da ortaya çıkarmıştır (Donely vd., 1987:189). “Fortune” dergisindeki “Amerika’nın en güçlü liderleri” adlı makalede, örgüt içindeki liderlerin sahip oldukları gücü nasıl elde ettiklerini ve özelliklerin neler olduğunu öğrenmek amacıyla, onlarla birlikte çalışan çalışanlara görüşleri sorulmuştur. çalışanlara değerlendirmeleri sonucu başarılı liderlerin ortak özelliklerinin; “zeki, cesur, kararlı, yürütme yeteneğine sahip, yenilikçi ve uyumlu kişilik yapıları” olduğu ortaya konmuştur (Fortune, 1998:7).

Liderlik kavramının içinde, personelin kalitesi ve verimliliğini arttırmak, örgütteki bireylerin ve örgütün amaçlara ulaşmasını ve başarısını arttırmak gibi faktörler bulunmaktadır. Bireylerin lider olabilmesi her şeyden önce kendisini izleyecek olanlardan farklı bir kişiliğe sahip olması gerekir. Lider, kendisini izleyenlerden ortalama olarak daha zeki, dahi iyi iletişim kurmalı, ortak amaca ulaşmak için gerekli işlem ve eylemleri yapmada, yönetmede daha yeterli ve yetenekli olmalıdır. Ayrıca uzmanlık gücü izleyicilerini etkilemede başlı başına önemli araçtır (Başaran,1988:69-70). Tüm bunlara bağlı olarak liderler kendilerinin gücünü, değerini ve ortak amaçlarını gerçekleştirmek için onları nerede, nasıl değerlendireceğini çok iyi bilmelidir. Liderler ortalama insanlardan daha fazla bilgi, beceri ve özelliklere sahip olması gereken kişilerdir. Ancak böyle olduğu zaman kişi grup tarafından lider olarak kabul edilebilir. Buluç’a göre, yapılan araştırmalar liderlerde bulunması gereken özellikleri ve becerileri çeşitli şekillerde sınıflamaktadır.
Liderlerin başarılı ve etkin rol oynayan olumlu özelliklerin yanında, başarısız olmalarına neden olan özellikler de davranış bilimcilerin araştırma konuları içerisinde yer almaktadır. Morgon Mc Coll ve Michael Lambarda, başarılı ve başarısız liderler arasındaki farkı belirlemek amacıyla iki farklı grup üzerinde araştırma yapmışlar ve araştırma sonucunda başarısız liderlerde görülen ortak özellik olarak şunları belirlemişlerdir; başkalarına karşı soğukluk ve ilgisizlik, inancı kötüye kullanma, sürekli işi düşünme, farklı liderlik biçimlerine adapte olamama, stratejik bir şekilde düşünmekten yoksun olma, yetkileri devretmek ya da başkalarını yönetmede yetersiz olmak (McCool ve Lambarda, 1993:9). Liderin sahip olduğu becerinin, onun liderlik ve ilgili yeteneklerinin gelişmesine yardımcı olacağına inanılmaktadır. Teknik, sosyal ve kavramsal özellikler buna dahildir. Alt kademe yönetimde teknik türden özellikler önemlidir.
Yukarıda yapılan açıklamalar değerlendirildiğinde genel olarak liderlik özellikleri şu şekilde ifade edilebilir; bir bakışta durumu kavrama yeteneği, risk yüklenme kapasitesi, yaratıcılık, yenilikleri uygulama yeteneği, hızlı ve doğru karar verme yeteneği, geleceği görme, adil olma, çalışkanlık, bilimsel yöneticilik bilgi ve becerisi ve hem kendini hem de astlarını etkili bir şekilde motive edebilme yeteneğidir. Başarılı liderler örgütte etkin bir şekilde varlıklarını ortaya koyacak farklı özelliklere sahiptirler. Dolayısıyla lider, örgütsel başarıda önemli bir faktördür.

Liderlik ve Yöneticilik Ayrımı

Liderliğin incelenmesi sürecinde karşılan belki de en büyük güçlük, liderlik ve yöneticilik arasındaki benzerlik ve farklılıkların ortaya konulmasında yaşanmaktadır. Liderlik ve yöneticiliğin aynı şey olduğu yönünde görüş bulunmamasına rağmen, ayrımın nerede başladığı, hangi noktalarda somutlaştığı konusu üzerinde tartışmalar sürmektedir. Örneğin Bennis (1999), Kotter (1990) ve Zaleznik (1999) iki alanın bütünüyle farklı olduğunu ileri sürerken, Mintzberg (1990) yöneticilik rollerinin liderlik rolünü de kapsadığını savunmaktadır (Antonakis ve Atvater, 2002:675).
Judge ve Piccola’ya göre, yöneticilik-liderlik ayrımında göze çarpan en büyük farklılık, yöneticiliğin var olan kalıplar içinde faaliyet gösterilmesini, kuralların takip edilmesini gerektirmesi, liderliğin ise, değişimin takip edilmesini ve bunun örgüte adapte edilmesini gerektirmesidir (Judge ve Piccola, 2004:757). Yöneticilik, örgüt amaçlarını gerçekleştirmeye yönelik faaliyetlerin planlanması, örgütlenmesi, yöneltilmesi, koordine edilmesi ve denetlenmesi sürecidir. Liderlik, yönetim eyleminin, büyük ölçüde insana ve duygulara hitap eden yönünü oluşturmaktadır. Bu noktada çalışanların mevcut, fakat saklı, örtülü enerjilerini üretim ve verimlilik için harekete geçirmek, temel hedef olarak ortaya çıkmaktadır. Davis ve Newstrom bu gerçeği aşağıdaki sözlerle vurgulamaktadırlar (Davis ve Newstrom, 1989:205):
“Liderlik, potansiyeli, gerçeğe taşıma sürecidir. Nasıl, gizemli bir
madde tırtılı kelebeğe çeviriyorsa, lider de gizemli doğasıyla, örgütün
potansiyellerini harekete geçirerek onu başarıya taşır.”
Bennis ise yöneticilik ve liderlik arasındaki farkları şu şekilde ortaya koymuştur (Bennis, 1999:49-51) :
1-  Yönetici yönetir, lider ‘yaratır’,
2-  Yönetici statükoyu kabul eder, lider ona ‘meydan okur’,
3- Yönetici sistem ve yapıya odaklanır, lider ise ‘insanlara’ odaklanır,
4- Yönetici kontrol eder, lider ‘teşvik’ eder,
5- Yönetici işleri doğru yapar, lider ise ‘doğru işleri yapar
Bennis tarafından netleştirilen ve detaylandırılan lider-yönetici ayrımı, bu şekliyle tek bir cümleye indirgenmek istenirse şöyle bir tanım yapmak mümkündür (Gatewood vd.,1995:492): “Yönetim beyni etkiler, liderlik ise duyguları etkiler.” Liderlik, örgütsel hayatın en dinamik unsuru olan insana ve onun duygularına seslenerek vizyon üzerinde odaklanmaktadır (Bellham, 2004).

Lider ve Liderlik Kavramı Nedir

Örgütlerin gereksinimleri değiştikçe liderlik kavramı da gelişmekte ve daha fazla önem kazanmaktadır. 1999’da Atlanta’ da, 2000’de Dallas’ta, dünyanın 70 ülkesinden 12 bin eğitimcinin katıldığı toplantılarda, 21. yüzyılın ilk 15 yılına damgasını vuracak beş eğilimden birisi “her düzeyde daha çok liderlik davranışı gereksinimi” olarak belirlenmiştir. Çağdaş yönetim anlayışlarının temel kavramlarından olan liderlik, son yıllarda yaşanan formel örgüt yapılarının zayıflaması, bilgi işlerinin yoğunlaşması, proje ve ekip yaklaşımlarının yaygınlaşması, artan rekabet ve müşteri beklentilerinin artması, çevre koşullarının değişmesi ve krizlerin sıklığı gibi pek çok değişim nedeniyle önemini giderek artırmaktadır (Karaman, 2004:10).

Tarihi süreç içerisinde her dönemde yere, zamana ve koşullara göre değişik anlamların yüklendiği liderlik tanımları, günümüzde, bilgi çağının özelliğine uygun olarak değişimci, bilgi temelli, karizmatik özellikleri vurgulanarak ifade edilmeye çalışılmaktadır. Özellikle liderliğin vizyon ile özdeşleştiği günümüzde, liderlik tanımlarında, liderin karizmatik özelliği, vizyonu oluşturma ve vizyonu sürdürme kavramları ile desteklenmektedir (Cafoğlu, 1997:133).

Liderlik, beşeri, toplumsal ve evrensel olgulardan biridir. İnsanların grup, örgüt, topluluk olarak birlikte yaşadıkları ve faaliyet gösterdikleri tüm zamanlarda ve yerlerde liderlik söz konusudur. Ayrıca, liderliğin önemli olduğu konusunda adeta bir fikir birliği vardır. Ekonomik, siyasi, askeri başarılar ve başarısızlıklar, büyük ölçüde liderliğe atfedilmiştir. Dolayısıyla, liderlik birçok araştırmacı için ilgi çekici bir konu olmuştur (Yatkın, 2007:128). Bugüne kadar yapılmış olan liderlik çalışmaları incelendiğinde genel kabul görmüş bir tanımın henüz ortaya konulamadığı görülmektedir. Liderlikten söz edilebilmesi için gerekli unsurlar; belirli bir amacın olması, belli bir grup insanın olması ve bu grubu yönlendirecek bir bireyin bulunmasıdır (Kelly, 2006:184).
Liderin; TDK’ unda sözlük anlamı, “Yönetimde gücü ve etkisi olan kimse, önder, şef” olarak liderlik de, “liderin görevi” olarak tanımlanmaktadır (Türkçe Sözlük). Thomas ve Cheese Liderliği, “izleyicilerin davranışlarını değiştirme ya da etkileme eylemidir” şeklinde tanımlamaktadır (Thomas ve Cheese, 2005:25). Lider her şeyden önce insanları harekete geçirici, onlarla iki yönlü bir iletişim kurabilen ve her zaman onların yanında olduğu inancını yaratan kişidir (Lider ve Liderlik; Ay ve Gülgün, 1997:279). Kongar’a göre lider, “farklı duygu ve düşüncedeki insanları ya da grupları aynı amaç etrafında toplayabilen, aynı hedefe yöneltebilen kişidir” (Kongar, 2006). Nahavandi’ye göre ise lider, yönlendirme ya da etkileme gücüne sahip kişidir (Nahavandi, 2000:4). Lider, amaca yönelik grup etkinliklerini eşgüdümleme ve yöneltme konusunda görev verilmiş bir grup üyesidir. Liderlik, ortak amaçları gerçekleştirmek için grup etkinliklerini etkileme sürecidir (Şimşek, 2007). Liderlik üzerine yapılmış araştırmalar göstermiştir ki liderlik farklı kişiler tarafından ortaya atılan pek çok tanıma sahiptir. Bu durumun günümüzde değişen çevre koşulları, bilgi düzeyi ve global rekabette liderliğin sahip olduğu önemden kaynaklandığı söylenebilir.

Yapılan açıklamalara göre genel olarak liderlik, belirli amaçları gerçekleştirmeye yönelik insanların etkilenmesi, davranışlarının değiştirilmesi süreci olarak tanımlanabilir. Lider ise, bu etkileme işlevini yerine getiren kişi ya da kişilerdir denilebilir.

Liderlikle yöneticilik uzun yıllar aynı anlamda kullanılmış ve bazen karıştırılmıştır. Bu yüzden yöneticilik ve liderlik arasındaki ilişki ayrı bir başlıkta ele alınacaktır.

Örgütsel Değişimin Başarısında Temel Faktörler
Değişim günlük yaşamın ayrılmaz bir parçasıdır. Her şey bir önceki günden farklıdır, bir önceki güne göre değişmiştir. Örgütler de bu kuralın dışında değildirler. Dolayısıyla birçok örgüt yaşamlarının belirli bir döneminde değişime zorlanmakta ve değişimin güçlükleri ile karşılaşmaktadır (Liu ve Perrewe, 2005:263-280). Ancak örgütsel değişim örgütlerin verimliliği, etkinliği, yaşaması, büyümesi için zorunlu ve kaçınılmazdır (Clement, 1994:30).

Örgütsel değişimi başarılı ve etkin bir biçimde gerçekleştirebilmek için bir takım ön hazırlıkların yapılması gereklidir (Hussey, 1998:38-40). Bunlar:

-Değişimi Analiz Etme: Öncelikle sorun doğru belirlenmelidir. Bunun için gerçekleştirilmesi düşünülen değişimin örgüt üzerindeki etkisinin önceden analiz edilmesi gereklidir. Gerçekleştirilecek değişimin çalışanların tamamını etkileyip etkilemeyeceğini ya da etkilenme düzeyini ve şiddetini tahmin edebilmek değişimin başarısına büyük katkılar sağlayabilir.


-Vizyon Belirleme: Gerçekleştirilecek değişim sonucunda örgütün ulaşacağı vizyon belirlenmeli ve tüm örgüte yayılmalıdır. Böylece değişim programını başarı ile uygulamak için sağlam bir zemin oluşturulmuş olur.

-Değişimi Gerçekleştirecek Lideri Belirlemek: Değişimi gerçekleştirecek liderin sahip olduğu liderlik özellikleri örgütsel değişimin başarısı açısından en başta gelen  zorunluluktur.   Öncelikle   değişim   liderinin,   değişimi,   değişim   sonucunda çalışanların mümkün olduğunca motivasyonlarının artacağı bir şekilde tasarlayabileceği doğru bir bakış açısına sahip olmaları gereklidir.
-Örgütte Nelerin Değişeceğini Belirlemek: Örgütte yapılabilecek değişimler üç biçimde olabilir. Bunlar; örgütsel yapıda, örgüt kültüründe ve örgütün insan kaynağında meydana gelen değişimlerdir. Bu üç süreçle ilgili olarak yapılması düşünülen değişimin birbirleriyle ilişkisinin, derecesinin, etkisinin ve ölçüsünün ortaya konması gereklidir.

- En Uygun Yönetim Tarzını Belirlemek: Katılımcı yönetim anlayışının değişimi gerçekleştirmede en uygun tarz olduğu söylenebilir. Örgütsel değişimde başarı faktörlerinden birisi de çalışanların kararlara katılımının sağlanması doğrultusunda desteklenmeleridir.

-Etkin Bir İletişim Düzeni Oluşturmak: İletişimin değişim uygulamalarındaki rolü büyüktür. Etkili bir iletişim yoluyla çalışanlar gerçekleştirilecek değişimin gerekçeleri hakkında yeterli düzeyde bilgilendirilmelidir.

-Planlama: Örgütlerdeki değişimler kendiliğinden oluşan değişimler değil, aksine amaçlanan ve bu amaçlar doğrultusunda yöneltilen değişimlerdir. Değişimin başarıyla gerçekleştirilebilmesi için değişim planı, örgütün değişim gereksinimini, değişim sürecini ve çalışanların birey ve grup olarak sorumluluklarını açık ve net bir biçimde yansıtmalıdır.

Değişim oldukça zor gerçekleştirilen bir süreçtir. Çünkü insanlar doğası gereği her zaman mevcut durumu sürdürmeyi arzu etmektedirler. Bu da örgütsel değişimin başarısızlıkla sonuçlanmasına yol açabilmektedir. Günümüzde ise örgütlerin değişime uyum sağlamaları, örgütler için stratejik bir rekabet avantajı haline gelmiştir. Ancak değişimi gerçekleştirmek kolay değildir. Dolayısıyla başarılı bir değişim uygulaması için bazı temel faktörlerin göz önüne alınması gerekmektedir. Değişimin başarısındaki bu temel faktörler şu şekilde özetlenebilir (Mariotti, 2004):

-Örgütsel değişimin başarısını sağlayacak, örgütteki tüm potansiyeli ortaya çıkarabilecek, vizyon, misyon, strateji ve yürütsel planlar hazırlanmalıdır. Bu aşamada tüm çalışanların planlama sürecine katılımı ve tüm detaylarla ilgili bilgi alış-verişi sağlanmalıdır.
-Belirgin amaç ve hedeflerle ilgili beklentiler serisi oluşturulmalıdır. Bu amaç ve hedefler gerçekçi ve ulaşılabilir nitelikte olmalıdır.

-Örgütte bir güven ortamı oluşturulmalıdır. Tüm değişim sürecinden çalışanlar haberdar olmalı, değişimle ilgili elde edilen sonuçlar, alınan kararlar zaman zaman tüm çalışanlara duyurulmalı ve çalışanların bu sürecin bir parçası olduklarını hissetmeleri sağlanmalıdır.

-Bireylerin örgütün bir parçası olarak yüklendikleri görev ve sorumluluklar kesin bir biçimde tanımlanmalıdır. Çalışanların yapması gereken işlerin neler olduğu ve yöneticilerin onlardan neler bekledikleri belirlenmelidir. Bu görevler ve sorumluluklar yazılı olarak oluşturulmalı ve gerek duyuldukça da yeniden düzenlenmelidir.

-Değişimle ilgili olarak belirlenen hedeflere ne ölçüde ulaşıldığını saptayabilmek için, ölçülebilir standartlar, değerler oluşturulmalı ve bunlar çalışanlara bildirilmelidir. Böylelikle değişim sürecinde çalışanlar hedefler doğrultusunda ne oranda başarılı olduklarını bireysel olarak ölçebilmelidirler. Bu değerler gerek duyuldukça gözden geçirilmeli ve değiştirilmelidir. Bu yapı içerisinde, bireylerin değişime olan katkıları ölçülebildiği gibi, ana değişim planı doğrultusunda nelerin başarıldığı da değerlendirilebilmektedir.

-Sık sık ve düzenli bir biçimde, değişim sürecinde bireylere, dışsal faktörlerde meydana gelen değişimler ve bu doğrultuda planlananın dışında olan gelişmeler de bildirilmelidir. Planlananın dışında, meydana gelen gelişmelerde, çalışanlara çözüm bulma doğrultusunda, fikirleriyle katılma şansı tanınmalıdır. Katılımcı sorun çözme teknikleri kullanılmalı ve planlardan sapmalara çözümler aranmalıdır.

-Dışsal faktörlerdeki değişimlere uygun olarak, çalışanların da düzenli olarak kendisini yenilemesine, geliştirmesine olanak tanınmalıdır. Değişen bu faktörler konusunda çalışanlara bilgi akışı ve paylaşımı organize edilmelidir.

-Başarı tanınmalı ve ödüllendirilmeli, aynı zamanda hatalar da belirlenerek, eleştirilmelidir. Çalışanların başarıya olan katkıları kayıtlara alınmalı ve diğer tarafta da başarısızlığa temel teşkil eden unsurlar da tanımlanmalı ve düzeltilmelidir. Çalışanların değişim yolundaki çabaları teşvik edilmelidir.
Eleştiriler elde edilen sonuçlar ve yöntemler hakkında olmalı, çalışanlara yönelmemelidir. Eğer çalışanların bir kısmı gerekli düzeyde performansa sahip değil ya da bunun bilincinde değilse, o zaman düzelmeleri için örgüt tarafından yardım edilmeli veya örgütteki görevi değiştirilmelidir.
-Başarılı ve beklenen davranışların çalışanlar tarafından sergilenmesi durumunda, gerek manevi gerekse maddi olarak ödüllendirilmelidir. Etkin bir ödüllendirme sistemiyle çalışanlar başarı doğrultusunda yönlendirilmelidir.

-Sonuç olarak, elde edilen başarı tüm örgütte bilinmeli, kutlanmalı ve örgütsel çabalardan elde edilen değerlerin paylaşıldığı bir örgüt yapısı oluşturulmalıdır.

Yukarıda sayılanlarda başarılı değişim için beş ortak özellik vardır. Yüksek düzeyde enerji gerektirirler, vizyonu gerçekleştirmeye yöneliktirler, bütünsel sistem yaklaşımını temel alırlar, geniş kapsamlı bir uygulama süreci içinde yer alırlar ve dönüştürücü bir lider gerektirirler.

Dönüştürücü liderlik; başarılı bir değişimin gerçekleştirilebilmesi için, liderin, süreci başlatacak ve sürdürecek enerjiyi yaratması, geleceğe ilişkin vizyon geliştirmesi, örgütü vizyon geliştirme hedefine göre yeniden düzenlemesi ve örgüt içinde bulunduğu durumdan geleceğe, hızlı fakat güvenli bir biçimde taşımak için ayrıntılı bir değişim sürecini oluşturması gerekir. Eğer değişim sürecinde bu liderlik becerilerinden biri ya da daha fazlası eksik kalırsa, girişim başarısızlıkla sonuçlanacaktır.